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在这个90后都开始奔4的时代，有不少80后和90后，正在从基层岗位往领导岗位在转，有些人已经爬上去当了小领导，他们在公司，是各方面都懂得一些的复合型人才，公司也需要这样的人，才能够领导好各方面工作。
但是，随之而来的问题也很多，比如下属没什么能力，并且丝毫没有工作主动性，好像什么都干不了，最终只能当领导的为了保质保量完成任务，而不得不亲自来干。
最终领导成了累死的诸葛亮，下属成了作壁上观的旁观者，对于这样的情况，领导应该怎么做才能改变现状呢？
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01 领导一定要避免“事必躬亲”，否则团队有倾覆的风险在职场中，一个领导是没办法做到事必躬亲的，因为一个小公司随随便便都有几十上百人，大公司更是几千上万人，平均下来每个部门的人也不少，如果一个领导每件事都要自己来，早就累瘫了，所以聪明的领导都会放权。
那为什么说领导事必躬亲，会让团队有倾覆风险？这主要体现在两个方面：
第一，领导角色的定位，是“掌舵人”
领导这个角色的定位，决定了他考虑的是公司大方向，尤其是做中高层的领导，考虑的更多是部门或者自己负责业务的方向，思考的时间，肯定远超一般员工。如果动手的时间比当员工的多，那就会影响判断和决策，甚至连如何去改善和调整的精力也没有。
干活的下属知道怎么做，而派活的人领导，知道为什么要这么做。做正确的事，永远比正确的做事更重要。所以领导的更多精力，是要知道让下属做什么事情是正确的，而下属，负责把事情做正确。
领导的角色，就像大海中船上的掌舵人，要顺利达到彼岸，你认为指挥方向的船长起的作用更大，还是负责干活的水手起的作用更大？这是不言而喻的。
因此，如果让领导事必躬亲，出现意外情况谁去思考、谁去解决？谁去做重大决策、谁去拍板？这些事处理不好，整个团队都有覆灭的风险。
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第二，专业的人应该做专业的事
领导不是多啦A梦，在职场中也有自己涉及不到的专业，遇到这种问题的话，专业的事情还是要交给专业的人做。
比如领导管理能力可以，但是手下运营部有一个员工，本身文案能力差了一点，总是跟不上公司的出方案速度。
这时候领导想亲自教也没办法，毕竟自己不会写相关文案，而且几十个人，如果都能力差，领导也没有办法一个一个教。
这时候领导也可能安排能力强一点的员工去教一下，或者安排优秀员工，组织每周集中培训，来提高那些文案能力差的员工的能力。
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02 分析下属员工“能力不行”的真实原因一般完不成工作进度或达不到质量，我们说是能力不行。但是有些员工，工作完成得不好，并不是他自身能力不行，实际上真正原因是其他因素的影响。
职场中有个怪现象，就是很多人在办公室里不怕听到别人批评自己，但是就怕别人夸自己“能干”，因为当别人夸他能干的时候，下一步往往就是要给他指派一些额外的活。
比如，前公司有个同事，小王，提出一项很有创意的建议，单位领导和其它同事对他是很肯定的，也表扬了他。但是，刚表扬完，领导就话锋一转，“难得小王对这事儿思考这么深，而且能力也不错，那这项建议就由小王来负责落实执行吧”这是大伙对你的信任。
本来这事也有合理性，也是一种组织信任。但是，这种信任和肯定，同时也打破了原有的责任分工。后来，小王“经一事长一智”，面对很多工作的态度都是“多一事不如少一事”。下次再有好的意见和建议也不会再提，再有能力也不想表现出来。
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除了小王以外，其他那些爱研究、爱琢磨的人也慢慢懂了这个道理，以致于很多工作领导不得不自己亲自完成，真是忙的能忙死，闲的能闲死。一个公司的创新锐气，就这样慢慢消磨了。
还有些有员工，是因为接到的不是自己本职工作，或者不是自己喜欢做的工作后，对待工作就变得无所谓的态度，故意做慢一些，或者做完了先不去回复，等领导来催两遍，然后再跟他说：“哎呀， 真抱歉，我太忙了，所以做的慢了一些”，用这种方法来提醒对方，我很忙，有其它事情别找我，但其实他并不是真的忙，也不是能力不行，只是心态受到影响消极怠工而已。
因此，作为一个领导，不要任何事都第一时间去亲力亲为，而是要分析并找到员工“能力不行”的真正原因，然后对症下药，不能因为下属能力不行，就放弃他或者自己顶上去忙个不停。
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03 受客观因素影响"能力不行"的下属，领导要会激励和授权职场如战场，有很多潜规则，像上面说的很多员工消极怠工，或者员工与员工之间、员工与领导之间不可避免会出现矛盾，这很正常，但作为领导不能回避这些问题，更不能自己去把员工落下的工作给做了。这个时候，领导应该把激励和授权做好。
这点马云就做得非常好，阿里巴巴有10万人，虽然里面有很多精英，但没能力的人也不在少数，如果啥都要马云去做，100个马云也不够用，他早就累趴下了，然而马云就是一位激励高手，也懂得授权。
早在20年前，阿里巴巴还很弱小时，马云通过自信的谈吐、创业的激情，描绘了副伟大的蓝图，制定战略愿景目标，为员工指明奋斗的方向，甚至让蔡崇信都放弃国外年薪70万美元的高薪工作，而加入了阿里团队。
激励包括了，赞美、表扬、尊重、信任、金钱和培养让员工获得满足感，同时还有批评、处罚、降级、降薪、解雇等方式让员工对纪律有敬畏感。
因此，面对一些受公司客观因素影响，产生消极情绪而“能力不行”的下属，关键就在于要用对激励手段，并且为他们指出路来，然后充分了解员工的能力后，明确目标和责任，合理授权，奖罚分明，高明的领导都会做甩手掌柜。
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04 对个人能力确实不行的下属，及时沟通后对症下药对于下属个人能力真不行的，除了要让他们自己努力学习跟上进度以外，还要及时和他们沟通，找到一个对大家都有利的解决方案，而不是领导亲自把员工的工作做了。
领导帮忙做一次没什么，帮的次数多了，容易让员工形成惰性思维，觉得自己能力差没关系，反正领导会帮忙做，所以不建议领导每件事都亲力亲为。
我以前每次安排任务时，我会让下属明确：
面临的问题是什么？解决这个问题的目的意义，对今后工作可能产生的影响是什么？在解决这个问题上，有什么责任和权限，有什么资源可以利用？要达到什么目标，完成时间是什么？
然后我会根据下属的理解能力来解释上面这些事情，对于理解能力不强的，或觉得工作有困难不知如何开展的人，需要他跟我口述，甚至是写成书面文字。然后我会用提问的方式来引发他的思考，如果他实在不知道怎么开展工作，我会告诉他我的思考过程。
这种探讨的方式，这对我们双方来说，是交流思考方式的过程。在这个过程中，我会发现下属思考的盲点和他具体哪个方面的能力不行。最后结合两人的意见，提出一个新的适合他的解决方案。
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当然，“人尽其才，物尽其用”，是职场上永恒的规则，如果下属真的一点能力都不行，什么都干不了，那得考虑是不是把一个普通员工，用在了高阶的工作上，这对领导来说既是一种资源浪费，也让下属人岗不配位。
还无法解决，那就是人事部招人的问题，也应该先尝试找老员工教一下，而不是自己事必躬亲。如果有人教了也学不会，建议还是重新招人。
总之，真正的领导者不是要事必躬亲，而在于他要指出路来。高明的领导绝不会做累死的诸葛亮，而是学会做甩手掌柜。
而对于下属来说，当你遇到不开心的事，或发现自己被委派的工作越来越多时，就去消极怠工，或无所谓的态度让领导一个人忙得死去活来，你就要换个角度去想，你能在艰难的条件下，去完成更多更难的任务，你才能变得越来越重要，才能成长得更快，收获得更多，并得到更多的机会。
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END
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发表于 2020-6-5 08:30:28
