质量管理之 体系篇 第2部分

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九、流程的范围
　　流程范围的界定要确保流程之间的范围合理或合适，有利于体系运行。防止县官不如现管，即有责无权，或有权无事。比如有的领导，级别看似很高，实际管辖范围很小；或者是级别很高，职能范围也不小，但实际没有几件事可管，就好像被“架空”一样。由此可以类比，要想达到流程目的，需要合理的界定流程范围，以及明确流程之间的支持/服务关系和接口关系，才能有利于达到流程预期的效果。就好像负责看管仓库的人员，负责仓库物品的保管，但是没有仓库的钥匙，物品出库这个任务不在管辖范围内，这样的职责和任务匹配吗？
　　如果一个过程的输入或目的要求了预期效果，但是主要的影响因素或活动未纳入到流程的管控范围，受制于别的流程或部门，这样的情况利于达成过程绩效吗？不但任务要纳入到流程中，而且职责或岗位可能也需要纳入到相应的主责部门中，所以绩效、职责、任务、组织架构等要素是相互作用的，要综合考虑，而流程和详细的组织架构是同步的，相辅相成的，应该是统筹策划的。
　　一个体系需要多少个流程？可以把这个问题转化为：满足顾客和相关方需求需要哪些活动或过程？满足公司经营需要做哪些事情？这些活动、过程、事情就是所需的流程。
　　除了识别的活动或过程外，流程数量还和过程范围的界定有关系。比如生产后的产品运输到仓库，这样的活动既可以划分到制造过程，也可以设置为产品入库过程，不管怎么划分，一定是和组织结构匹配或协调的，一定是效率最优的。用ISO9000:2015的术语来说就是：“两个或两个以上相互关联和相互作用的连续过程也可属于一个过程”。比如生产计划排程，有的公司把这个岗位或职责划分到制造部门，有的公司也会把这个岗位或职责划分到专门的生产管理部门，甚至成为一个管理过程，对生产计划的完成情况进行闭环管理。
　　如果是以项目管理为主线，虽然过程的定位依然是顾客导向和核心过程，但是产品开发和过程开发都可以整合到APQP流程中，这样的流程范围界定就使流程数量更少。如果把产品开发和过程开发分成两个流程，再加上项目管理这个管理过程，这样就是三个流程，由此可见过程的范围界定或划分会影响过程的数量。
　　十、支持过程和接口关系
　　对于通用的支持过程，比如采购过程，需要服务于各个部门或过程，没必要每个过程都在自己的程序文件中说采购活动按“采购控制程序”进行。如果一个过程中有多个步骤都需采购物品，难道在每个步骤都说一下采购按照“采购控制程序”进行？多啰嗦啊！有的公司会在文件最后说：记录按照“记录控制程序”，采购按照“采购控制程序”，培训按照“培训控制程序”……有什么意义吗？对于这样通用的支持过程或管理过程，没必要采用这样的方式，因为公司一般就几个流程，每个流程的定位和作用大家都很清楚，谁不知道采购需要按“采购控制程序”进行？谁不知道记录要按“记录控制程序”进行控制？
　　比如在“采购控制程序”中的流程范围中已经明确了什么物品在什么情况下需要按“采购控制程序”实施，这就是无形的接口，如果需要采购物品，那就按照采购流程的要求填写“采购单”找采购部门服务即可。
　　既然对于通用的支持或管理过程，不需要在被支持和管理的过程文件中明确接口关系，那怎么相互作用啊？比如过程开发过程中有多个步骤需要采购物品，只要在相应的步骤中明确采购职责即可。谁去采购？这是具体的责任或任务，需要明确出来，这样才具备可操作性。在具体的步骤中需要规定谁负责填写“采购单”，在什么时机或周期内填写采购单，依据什么信息输入填写采购单，填写完后交给谁，这样就建立了接口关系，把采购单提交给采购部门后，采购部门就开始提供采购服务。
　　从上述描述可以看出，通过表单的填写就建立了过程之间的联系，这些表单也会在多个流程中提到，所以表单的设计有时可能需要考虑多个流程的需求或要求。
　　在采购流程中会规定采购的步骤，比如采购申请或采购单的要求等，这是通用要求。各部门按照采购要求进行采购申请即可。
　　有的支持过程只是支持一个过程，那就在被支持的过程中明确接口关系，更有利于理解过程的相互作用。明确接口关系可以清楚地知道在什么时机什么步骤发生支持作用或接口关系。
　　对于通用的管理过程也是相同的逻辑，比如纠正预防、问题解决等。
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十一、体系文件的层次
　　程序文件、管理规定、指导书、手册等，哪些是二阶？哪些是三阶？其实所谓的一阶二阶三阶是指文件所处的层次。举个类似的例子，就像国家的架构一样，国家级、省部级、市级、县级……级别高低取决于所处的层次。公司中也是这样，比如总经理办公室，直接给总经理服务，办公室的管理者是总经理的下级，可能叫办公室主任；其他的部门也是给总经理服务，可能叫部长或经理，部门下面在设置科室，管理者叫科长；对于制造部门来讲，可能分为不同的车间，车间的管理者叫车间主任。总经理负责的是公司整体，是最高层的；总经办的主任和各部门的经理为总经理服务，分管各个领域的业务，属于第二层级的；各部门的科长和车间主任属于第三层次。虽然名称不同，但层次是相同的。有的集团会把一些职能在集团总部层次进行管理，比如采购职能，财务职能，质量职能等，各分公司也有采购、财务、质量，集团层面的职能部门和分公司的总经理是一个层次的，都是集团的下级组织或单位。
　　体系或系统是描述和承载公司经营的，是最高层次或第一层次，质量手册是描述体系的文件，所以质量手册是第一阶文件。公司经营有哪些活动？或者体系有哪些过程组成？组成体系的过程或活动属于第二层次，描述过程的程序文件为二阶文件。过程可能有分过程或步骤组成，描述分过程和具体作业的文件为三阶文件。
　　越上层的文件包含的范围越大，活动也越多。注意范围大和活动多不代表相应的文件就复杂，这是两回事。程序文件就一定比指导书字数多？不一定！因为“对活动的描述程度取决于活动的复杂程度、使用的方法以及从事活动的人员所必须的技能和培训的水平”。
　　在ISO/TR10013《质量管理体系文件指南》中说：“程序文件通常描述跨职能的活动，作业指导书则通常适用于某一职能内的活动”，“程序文件应当明确人员和（或）组织职能部门的职责和权限，以及它们在程序中所描述的过程和活动中的相互关系”。
　　程序文件是描述职能之间或部门之间的活动，作业指导书是描述某一职能内的活动。过程所有者负责一个过程的绩效，因为一个过程可能涉及多个职能，所以过程所有者或归口部门应起到跨职能协调作用。过程所有者是一个过程的管理者，项目经理是一个项目的管理者，质量管理部门是整个质量体系的管理者，都是起到跨职能协调作用。
　　在ISO9000:2015中过程或流程是怎么定义的？“过程是利用输入提供预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。程序是为进行某项活动或过程所规定的途径。程序可以形成文件，也可以不形成文件。”所以体系的下层是流程，手册的下层是程序。
　　只要是大家认可的规则，即便不是书面的，也是“有效”的规则，如果有人不遵守，也会受到大家的“谴责”。尤其对于小公司来讲，有些事情都有既定的规则或习惯，也是有效的“约束”或管理方式。大公司因为规模较大，什么事情如果仅仅靠员工素质和非书面的规则是无法确保有效性和效率的，所以大公司一般会把“规则”或要求形成文件。对于标准认证或顾客要求的必须要形成文件的活动，那就按标准要求和顾客要求编制文件，对于非强制要求的情况，就按公司的实际情况来策划和编制文件。
　　比如ISO/TR10013《质量管理体系文件指南》中这样说到：“对没有作业指导书就会产生不利影响的所有活动，应当制定并保持作业指导书对其实施进行描述。……作业指导书的结构、格式、详略程度应当适合组织中人员使用的需求，并取决于活动的复杂程度、使用的方法、实施的培训以及人员的技能和资格”。
　　没有指导书，但不会产生不利影响，那就可以没有指导书。这是原则，但要灵活应用。比如IATF16949中要求有作业指导书，那就按照标准要求编制指导书。公司运营有很多活动，对于现场类的或对质量有直接影响或明显影响的活动，肯定是需要指导书的；对于非生产（广义）类的活动，就需要视实际情况去考虑是否要编制指导书了。如果没有文件要求，就会产生不利影响，那就需要将要求或程序明确到文件中。
　　对于文件名称不用太纠结，比如人事手册，或XX业务手册，虽然叫手册，也是二阶的层次。如果是二阶流程，叫管理规定也是二阶层次。但是如果可以，尽量文件名称和文件层次有一定的规则。
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十二、程序文件中的活动如何描述
　　ISO/TR10013《质量管理体系文件指南》中对程序文件有基本的原则性指导。请参考以下内容：
　　按照以上内容进行活动的描述，文件才有可操作性，以上内容和“乌龟图”是不是很像？所以流程中的每一个步骤也需要按“乌龟图”进行分析。
　　十三、上级管理者是否可以代替下级（管理者）进行审批？
　　一般人可能会认为级别高的管理者就能代替下属进行工作上的审批签字，比如科长请假了，有个表格或文件需要科长审核，部长是否可以代替科长审核签字？不一定！要考虑审批的作用的预期目的，进而考虑上级领导的资格。举个例子，有的审核需要科长进行技术分析或技术把关，也就是在业务或技术层面进行审核，如果部长不懂技术或技术能力达不到审核的需求，那么部长也不能代替科长签字。所以在流程设置时要明确各个层次的审批的作用和目的，根据审批的目的去设置合适的管理层级，不是审批层级越高越好。
　　比如有的公司的物品出门证需要审批到总经理，总经理既也不能检查物品，也不容易了解真实的原因，这样的审批规则是不是值得思考？公司的物品都分属各部门管理，可能也有相应的保管人，所以物品的出门证理论上不需要用总经理批准。对于从公司实际情况考虑，需要总经理批准的，也可以明确规则或物品类别，不能说什么物品带出公司都需要总经理批准。有水平的总经理在签字时可能会问下属，为什么找总经理签字？可能下属也答不上来，说就是这样规定的。谁规定的？行政制度？所以体系人员策划体系和设置规则，都能“指挥”总经理，是不是很有权限？
　　比如不合格品管理，所有不合格报废都需要签到总经理，中间可能还需要副总审核。总经理既不会实际确认不合格的种类和数量，也不容易了解不合格的原因，仅仅是为了签字和签字，有什么作用？对于批量报废，或者超出一定数量的报废或不合格，属于异常情况，让总经理签字是有作用的。
　　如果在流程策划时，在各个表单或活动中明确各层级管理者的作用，就能防止上级随便代理下级签字。除了上级不能随便代理下级签字外，反过来说有的活动反而是下级代替上级更合适。总之，要从职责作用的角度设置代理人，不仅仅是按照管理级别去代理。
　　十四、组织架构变化和体系流程更改的不同步问题
　　组织架构变化的本质是（职能）职责和岗位（资源）调整，而职责调整的基础和依据是工作和任务。不管是工作和任务，还是负责工作和任务的职责，这些都是流程的范围，因为具体工作是需要落地执行的，而这就是体系流程的作用。所以如果仅仅是策划组织架构的调整，没有考虑体系流程更改，接下来的工作怎么开展？
　　有的公司大张旗鼓地进行组织变革，但仅仅是从组织架构层面进行变革，没有考虑充分考虑职能定位，以及职能之间或过程之间的相互作用，也没有考虑职责和资源的匹配，结果组织架构调整了之后，再去修改体系流程文件。
　　过程的策划或活动的策划，要从内环境、职能职责、任务、组织架构、资源、方式等同时去考虑，不是组织架构调整后再去修改体系文件。
　　国家的形象有各个方面，比如军事，科技，政治，经济，产品形象等。能让世界人民感知的产品质量以及一批知名的的企业，会撑起国家制造业的整体形象。国家品牌策略，品牌意识，宣传，舆论，竞争，制度和体制优势，进而管理自信，经营自信，发展自信，科技自信，人民自信！
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振兴中国质量
　　为中国梦努力
　　民企经营灵活，不受限制，能确保经营政策延续性，不是打工者心态；国企有庞大的资源，有国家实力做后盾，能经受风险，能抗大风大浪，所以未来中国汽车行业的整合可能有两个“军团”。一个是国企整合后形成汽车集团，参考以往国企整合经验，以及汽车产业的经济规模，在未来很有可能是形成规模较大国有汽车集团互相促进，也是为了合资政策的便利。对于地方所有的国资汽车公司，还需要配合“汽车集团”的竞争策略，完成任务后才会整合。国有汽车集团的作用是可以利用资源进行“阵地战”，引领产业发展和新技术应用。关系国计民生的产业，对国家经济影响很大的产业，国家会以国有形式进行“国控”，以利于全局的利益。
　　另外一个军团就是民营企业，在一定周期内会分散作战，因为各个民营汽车企业的特点不同，会以“游击战”干扰外资品牌。吉利和长城应该是未来的领军者（有利条件下的“运动战”），是重点的培养对象，就看是否能把握机会了。能和奔驰和宝马合资，不仅仅是企业间的合作，更是国家间的合作（一般公司是没有机会的），也是政策和产业整合“大变局”。
　　新能源的造车新势力，基本还是以资本或投资为主，属于资本范围。现在还是“造势”阶段，是重新制定规则后的“宣传行为”，更看重以后的资本收益，就像卖东西需要捧个好价钱一样，越是飘渺越有想象，越能超出实际价值，越能获得更大的收益。
　　汽车下乡，促消费，促增长，金融服务，贷款和利息的优惠政策，补贴，进一步挖掘消费潜力，占领低端市场和剩余的购买力，竞争非常激烈。外资车企也开始布局低端市场，陆续发布新品牌或新车型，自主品牌的市场空间又受到进一步打压。对于自主品牌来讲，即便是减少利润，也要保持品牌影响力，那就需要维持销量，而且品牌附加值还低于外资，所以未来竞争中对自主品牌的成本压力会很大。

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2019年2月23日，长城汽车平湖项目签约仪式在杭州西子湖畔举行，该项目落户于国家级平湖经济技术开发区内，计划总投资约110亿元，预计在2021年投产运营，正逢建党一百年，意义不凡！

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长城赞
　　长城曾经佑中华，如今实业报国家。
　　愿展未来百年梦，不负使命绽繁花。
　　古代的长城是起防御作用的军事设施，保护着中华民族，有非常大的历史功绩；今天又有一个新的长城，肩负着产业报国使命，以实业报效国家，志在汽车行业铸就一个新的长城，在汽车产业护佑中华。“佑中华”和“报国家”前后呼应，体现了长城的责任和担当。WEY品牌预示着未来，也承载了期望，魏总有强烈的心愿和愿望想把长城汽车和WEY品牌打造成一个百年品牌，成为世界知名品牌。不忘梦想，坚定前行，不负使命，让长城汽车销往全球，享誉全世界。也寓意长城汽车时尚漂亮有内涵，像大地上绽放的繁花（预示销往全球，销量很多），给人们以香气和美好，开着长城车就是一种享受美的体验。绽放是寓意和祝福长城公司未来的飞速发展……

飘扬的老白干

云里雾里，楼猪有心了