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泰隆银行一年多的感想
进入泰隆银行一年多了，从一名非银行从业人员开始，进入了这个大家庭，这其中有喜有忧。
泰隆银行目前很多的领导人都是自“开国以来”一直奋战至今的，所以对公司所付出的心血，即使我们在外的士兵，也能感受到丝丝温暖。例如泰隆银行的领导人一直都与员工同食堂进餐，餐桌上能够其乐融融。从某些角度来讲，泰隆银行可以说得上是个名副其实的大家庭。
另外，泰隆是一个被普遍评价进入门坎低的商业银行，其实进入容易做好难。但是相对很多的企业盲目于文凭要好许多，在这个保安都要本科文凭的年代，保持这些自主性难能可贵。
目前本人从事的是客户经理一职，对客户经理岗位做些非砖家式感想：
泰隆银行目前的营销方式经常让我回想起数据片《圆明园》里的一句话，那是在联军攻打北京城，侵占圆明园，与清军骑兵交战于八里桥时的一段读白：清军自杀式的攻击，震惊了法军司令孟托邦将军，他说，如果清军有很好的武器，很难想象他们会干出什么样的事来。
泰隆银行的自杀式攻击也是让很多同行业折服的，一群群出生牛犊不怕虎般的客户经理出入于大街小巷大小商铺里，营销、宣传。不怕苦不怕累，用一颗颗真挚的心去感动客户，不乏落泪场面。可惜缺少很好的武器，泰隆银行的客户经理，因为很多缺少必要的他岗培训阶段，所以业务知识水平在同行业内，可以直接的说是相对较弱的。
当然，这与泰隆的营销方式是分不开的，泰隆银行面对的客户以小微企业，个体工商户为主，强调的就是走出去，额小量广，所以泰隆银行的客户经理是不能留在行内享受吹空调的，客户经理们上班时间必须走出去，要么去走访客户，要么去拜访商铺，每个月的任务量摆在那里，甚至都不能有脾气。对于没有多少关系人脉的客户经理们，走街串巷似乎成了唯一的应对之策。
泰隆银行的优势其实公司已经用实际情况说明了，这几年的发展速度是行业同僚所共见的，谈谈几点不足之处好了：
个人感觉，泰隆银行的业务部门领导人部分由于自身管理能力的不足，会显得领导能力不足，业务总经理之间能力差距较大，大多数业务部门领导人都是由客户经理直接提升的，第一，对柜面岗位，行政岗位缺少必要的经历，第二，对组织、领导、沟通能力没有经过充分的培训，业务是好手，管理未必就能上手，第三，很多领导人要么凭借自家充实的人脉关系，要么凭借不辞辛劳的走访，做好业务被提升部门总经理，甚至只是因为银行本身发展迅速，没有充分的后补领导而提拔充数。导致相应团队综合能力偏弱，一味的“勤能补拙”，营销单一化，成效不明显。
另外，泰隆的营销一味的强调员工竞争机制，缺少了团队合作意识，虽然与泰隆的客户群体特殊性有关，但出现的合作性差，互相拆台的情况也是不可忽视的。
而且部分领导人，只顾将业务分摊于客户经理，缺少与客户经理的沟通，会出现部门总经理凡事只与部门几个主要客户经理沟通，忽视业绩差的客户经理，对其不闻不问，只设黑脸的情况。
如以上所讲的单一化的营销方式，各分支行的营销策划机制不够完善也是原因之一，缺少一些必要的营销策划方案与模式化培训，以目前泰隆主打的小区化为例。
小区化的缘由就不作详细说明了，提几点个人意见。面对主打的小区化模式，行领导可先集中精力，主抓一地，派相关能力强的班子，策划方案实地试验，建立几起成功的小区案例，供其它分支行效仿。也许比单一的靠各分支行自行组织，通过几百起的小区化中抓典型做典范似乎更有参考全面性。
建立基本的模式化，如前期准备，业务部门内的小区信息传达，如小区人员数量，群体情况，从业分部，年龄层，收入主体，中心人物，作息情况等等的信息准备，包括后期流程的可借鉴模式，都可以做些相关策划，毕竟全靠各部门自己作战的方式，会出现思想传达不到位，收效甚微的情况。
如图，小区营销随着时间的推进必然经历“客户认识，接受并开户，饱和”三个阶段，因为部门营销能力与推进方式的不同，前期的认知过程时间也不同，一些部门营销前期可能会很漫长，也可能导致因为无所成效就转战新小区又从零开始，以致前期付之东流。
选小区，对证开药，服药做小区，持之以恒，做好小区化全靠摆摊设点定然是不够的。
从业一年多来发现，其实泰隆银行的客户经理营销地位是偏低的，接触的客户中，很多都是说认识某某银行的什么主任，某某银行的什么科长，而到泰隆，往往客户认识的是客户经理。很多银行，总经理，主任，科长，出去营销的时候会比客户经理多，部门杂事，后期跟进之类的事务往往交给下面的小兵去做，去锻炼，而泰隆似乎小兵出去的更多些。当然，如前文所说，这与客户群有关，但此模式似乎总是让人觉得不尽完善，毕竟中层的油贴更高些呵。
另外，泰隆银行的员工幸福感其实也是偏低的，行内地位也较低，因为客户经理人员流动量大，同事情面也较淡薄许多，一些人员的评价是“兵多而不精”。
其实客户经理是一个很全面，能力要求很高的岗位，对人对事都要有深入的了解，综合能力高，应该经历柜员岗，风险岗等多岗位的历练，一至两年的时间是需要的，再从事客户经理岗，这些似乎才能提一“精”字，这是我一直不解的地方，看来泰隆的客户经理还是太缺了，公司培训偏弱。
基本靠压迫的营销模式，客户经理的忠诚度也是一大问题，部分客户经理虽然位于岗位之上，却经常流露身在曹营心在汉的思想，拿此做踏板与客栈。
如图所示，营销其实也并非是直线上升的模式的，前期如果没有亲朋好友的帮忙，会有相当长一段时间处于低成效阶段，时间因人而异。部分业务领导人对此理解不足，管理能力有限，对掌管的客户经理一味靠逼迫，很多客户经理在“岗位认识”阶段就被迫离开了，并不注重员工的能力培养与可持续性发展，刚入行内的新客户经理往往会有些亲朋好友资源，做完这些后，就开始换新的客户经理，进入恶性循环。
培训机制。个人觉得泰隆建立完善的培训机制是非常必要的，如建立网络培训平台，各类知识能在平台上学习，网上图书馆解决找数据问题。目前的培训方式太单一，一味的PPT培训与WORD培训，缺乏操作陪训，基本靠员工自己在实际操作中摸索，客户操作中提及再由客户经理去打听，专业性不够，行政岗对培训也出于应付，甚至于培训文件照本宣科的读一遍。
领导能力。客户经理从事市场第一条线，如同战场上作战。要么就是磨练士兵，帮助士兵提升自身能力，提高作战技巧，成为一名真正的战士，不然士兵只能战死于沙场，战死沙场不是从子弹穿过胸膛的那一刻开始的，而是从领导下错命令或放任士兵的那一刻已经注定。
一线的领导能力要求是相对较高的，无论是小区化，还是陌拜，哪边可攻，哪边需要充分部署，哪边可单枪匹马，哪边需通力合作，各战士的具体职责安排。如果只是给士兵一把抢，提个任务“每天提十个鬼子头颅回来”。长此以往，非为全策。
目前泰隆一些业务部门已经将团队精神淡化了，只注重让部门各员工形成竞争机制，相互攀比业绩，领导在其中从事裁判与给予奖惩的作用，导致部门员工都互存心机，
甚至部分领导人心存偏私，对员工都无法公平相待，毕竟士兵的命运直接决定予直属领导，“辛辛苦苦几个月，不如领导一念间。”领导的公平性是尤为重要的，领导不服众，部门又如何有为。
泰隆是一个成长迅速的企业，在成长过程中必然会出现很多不足与瓶颈，需要一块块突破而顶一片天空，望泰隆茁壮成长。
此文无批判意识，栓当个人感想。
Yf6550@tom.com
2012.05.01
图1 |
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发表于 2021-7-9 17:58:27
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