理解组织构造，驱动组织运作

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“执行”与“行政”
■“执行”与“行政”的差异
为了能够清楚地说明行政的机能，我们先来说明一下与之相对的“执行”。
在企业组织中，执行就是实际担任营业或商品开发等工作的人。简单来说就是直接赚钱的人。
而行政则是指经营战略、人事、财务等思考赚钱方法、为执行提供业务支援、决定组织的方向性并管理工作实际流程的人。
提到“行政（staff）”，人们可能会想到一些商店里的行政人员，他们给人的印象可能是在店长身边工作的业者。但在组织管理中的行政是专业用语，与此意义不同。赚钱的职位叫做执行，而除此之外的其他岗位都是行政。
经营层中没有执行与行政之分。严格地说，经营层中的人不是公司组织中的成员，而是雇佣从业者的雇佣者。执行与行政则都是从被雇佣者的角度来说的。
另外，在思考行政时必须要注意的是，当组织发展到一定程度时，执行和行政需要进行划分。虽然我们已将两者在职能上进行了区分，但是组织中是否有专人来负责这两个职能则另当别论。理由之一就是如果公司的资金只够设立行政这一岗位，那么就很难做到使其两个职能分立。通常在没有充足资金的情况下，执行与行政多是一个部门兼任。其次，如果组织规模小，行政工作也有限。如果只有10个从业人员，那么就没必要为10个人创立人事部。如果要进行人事评价，只要社长直接与员工面谈就可以。与其花钱雇佣人事部专员，不如社长在自己的日程表上多做安排更为合理。而且还可以将这一工作委托给外包公司。如果将经理或是部分人事业务委托给外部业者，它便将不再只属于自己的公司。
不过，我们不能墨守成规地说“组织中必须要有行政部门”。设置这一部门需要消耗时间、成本以及人才，而且还需要考虑它是否能够带来与之相符的利益。有些上市企业也没有设置人事部，而是让总务部负责其工作。
当然，为将来的发展考虑，我们应该设立行政部门。这也可以说是设计战略性组织的一个例子。总之，作为组织而言，要根据对行政部门有何期待而改变组织构造，这样理解会更好。
图表1◆明茨伯格的组织基本构造

■在组织中定位
具体担任行政工作的是在经营企划室、人事、总务、财务经理、社长室、法务、宣传等部门工作的人。
加拿大学者亨利·明茨伯格所思考的模式能够使我们简明地弄懂执行与行政在组织中的定位。
图1中最上面为经营层，最下面是实务部门，中间部分则由中层执行部连接。它既是指挥命令系统，同时也具有向各部分进行说明的责任。
为让实务部门良好运作而设立的支援部门就是行政部。
与行政部不同，“技术专家组”则是以R＆D为核心的思考新的商业机会的人。这是与生产、商品开发等毫不相关的基础研究部门。
任何组织基本都有这些机能。而且，根据汇报执行关系（指挥命令系统）可知，组织的健全是达成组织目的的必要条件。
在规模较小的中小企业、风投企业中，也有的公司没有进行职能划分，社长一人承担执行与策划等全部工作，而且公司也运作得很好。不过，那样的社长必须即便一人身兼两职能也做到职责分明。
随着组织的壮大，职能要进行细化。汇报执行关系最初只是将上层与底层相连，但随着组织的发展壮大，组织开始需要划分出中层，在发展到一定规模的公司中则要拥有明茨伯格所指出的组织构造。当然，由于各公司的组织战略不同，前面图中所示的各部门的大小会有变化。以在基础研究中寻找差异化为中心的企业就会着力发展技术专家组，而以零售为主的公司则会着力发展实务部门。
■行政部是服务中心
如同前面所说，行政部门不会直接在销售额上做贡献，因此也有人认为这是一个成本中心（消耗费用的组织）。但是，如果没有行政这一职能，利润中心（产生收益的组织）将无法全面发挥其执行机能。
因此，有人认为对于其他部门而言，行政部门是为了使业务圆满完成而提供服务。例如，从“行政部也创造价值，应该做为利润中心来思考”这一角度来看，可以给行政工作定价，决定收益标准。行政部门为执行部门提供的服务可以看做是内部交易，有些企业组织就对其采用收支计算法。比如营业部要使用会议室，那么营业部就要按小时支付总务部使用费等。
有研究者认为，这样做能使总务部产生工作积极性，为了能够让会议进行得更加舒适，他们会在会议室的用具、备品管理等方面下功夫，其结果就是使营业部的业务进展得更加顺利。
行政部门的作用
行政部门的技能大致可分为以下4方面。
·制定经营战略
·设计组织
·设计、运用人事制度
·制作预算
以下将对这几方面进行逐一说明。
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制定经营战略
■经营企划室的机能
制定经营战略的部门大多称之为经营企划室，因此以下就使用这一名称来进行说明。有些公司里没有名为经营企划室之类名称的部门，但也有社长室或是其他担任此机能的部门。
无论是经营企划室还是社长室，基本上的任务都是社长助理。与社长一同思考经营战略，当社长要向公司内外传递消息时进行草拟等工作。
从长期视点来看，经营企划室的使命是分析经济与社会动向，决定公司的方针。而且，在方针决定后还要决定资源分配，为推进项目而整理环境等等。在日本型组织中，经营企划室多采用以中层人员为中心制定方针，然后在获得高层领导的认可后再向组织公开的形式。而在欧美型组织的企划室中则是以高层主动咨询为主。也就是说，战略的主动权在高层手中。
■人事与总务也要思考战略
经营战略如果只是计划，那不过只是美好的蓝图。只有在其他部门经过判断并展开行动后战略才会落地。
例如，如果经营企划室起草了5年内的经营计划，为了将其具体化，人事部就要对需要多少具有怎样能力的人做出决定。而补贴所需的人工费等则是财务部门的工作。
如何满足经营方面提出的要求——这是组织在决策时对于行政人员的期望。换言之，“行政人员是上层决策的代理人”“接受经营层的指示并思考组织方向性的人”。
实际上，当被分配到财务部或人事部时，即便是普通员工也已经脱离了劳动组合。劳动组合是以向雇佣者，也就是向经营者提出建议并保护作为劳动者的权利为目的的团体，而行政人员终究是站在经营角度来说的，它的职能显而易见。
执行部门与行政部门的关注点也不相同。行政部门要从全公司着眼去进行工作，执行部门则以自己所负责的范围为中心进行思考、展开行动。两者间的平衡在组织管理中尤为重要。并不是从事直接与销售额相关的工作的执行部门对组织的贡献最大，也并不是对整体了解最多的行政部门最重要。
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设计组织
■设计组织的目的
组织设计的工作一般由人事部、经营企划室等负责。
组织是战略执行的工具。所以，组织设计是为实施战略而制定的更为妥善的构造。构造就是要说明谁负责什么、还有谁和谁以怎样的关系进行工作等。战略变更较大时会改变组织的整体构造，战略变更较小时组织也会只进行局部调整。例如，当公司要在越南设立生产基地时会按照新的要求创建负责部门，但是却并没有对整个组织进行再设计。行政部门计划的内容未必能够完全适用于执行部门。当然，执行部门也会通过出现的情况以及时间积累的经验等在实际工作中进行必要的调整或修正。
有时组织构造也会发生根本性的改变。这就意味着要进行巨大的战略转换。
2011年朝日啤酒转变为公司制。这反映出它的经营战略转换为“加强除饮料之外的其他部门，以成为综合食品厂为目标”。最具象征性的就是控股公司名称变更为朝日集团控股。也就是说，公司名称中去掉了啤酒两个字。这就意味着公司要从此前一直公认为主要事业的啤酒产业中蜕变出来。啤酒产业只不过是控股公司旗下的一个公司的业务而已。
变为公司制后，朝日开始进行事业投资组合，并采用了从外部购买所需事业的手法。实际上，在朝日转变为公司制后就购买了澳大利亚的啤酒厂以及味之素、可尔必思等公司。
同时，公司制的优点还在于可轻易出手不需要的事业部门。同一集团通过对事业的买卖提升综合实力、制定战略的前提是酒精市场在缩小。因此朝日集团才会对自己的生存战略做出巨大的改变，为了实施这一战略而实行了公司制。
图表2◆朝日集团控股

图表3◆顶点连接模式

■顶点连接模式
组织应该被设计成何种形式？
最为简明易懂的例子就是美国心理学者R·李克特提倡的“顶点连接模式”。
公司组织基本都是由图表20中那样的小三角形构建而成。每个三角形的顶点就是那一部门的经理。通常汇报执行关系（指挥命令系统）都是面向位于顶点的经理，而且通过顶点又将各个团队联系在了一起，从而使大型组织整体运作起来。企业的规模会在大小以及复杂程度上有所变化，但基本上都能用此模式进行说明。
组织内部的网络基本上是通过顶点连接建立起纵向联系的。无论是上层下达的指示，还是下层上报的报告，基本上都是在这样的三角形中进行，然后通过顶点连接而使之相关联。假如脱离了你所在的三角形进行活动，那么组织将无法顺利运转。
这种纵向关系终究是公式化的汇报执行关系，组织一般也会使用除此之外的网络来工作。组织中的纵向联系不限，在横向、斜向上拥有众多网络的人大多会成为组织中活跃的关键人物。但最终的绝对责任则要在纵向联系中决定。
■组织的典型性类型
顶点连接模式是着眼于组织中的沟通交流的理性模式。因此，以下会用代表性例子对其具体以怎样的形态来组建组织加以说明。
图表4◆职能型组织

职能型组织
最简单的公司组织。首先要有经营者，然后在其下划分各机能部门。由于各工作的内容不同，因此机能也被称作“职能”。“销售”是负责向顾客提供产品或服务，“制造”则由其他部门负责。像这样将各个职能进行分化的组织可以叫做职能型组织。
图表5◆事业部型组织

事业部型组织
在经营层之下拥有多个事业部的类型。其下的事业部有的是按照产品来分类，有的是按照顾客来分类，还有的是按照区域来分类，类型多种多样。还有的汽车厂会以汽车种类来划分事业部。如果汽车厂在中国有分厂，那么还会设立区域型事业部。
一般每个事业部都要配备人事、财务、总务等援助部门，但还是全公司共用这些部门效率更高，因此也可以将它们都设立在总公司。例如，总公司的人事负责事业部的雇用保险等与报酬相关的方面，事业部只需要负责录用人员即可。
图表6◆公司制组织

公司制组织
基本上与事业部型组织相同，但是比事业部的独立性更强的组织。在法律上，控股公司旗下可以设置多个公司。控股公司以整个集团的最优化为目标，根据需要收购其他公司或卖出已有公司。可以说是一种非常富有动态变化感的经营类型。由于各公司财务独立，因此进行M＆A（企业并购）时极为方便，这也是其特点之一。
■组织结构图对外保密
在有价证券报告书中公开的组织图与公司内部使用的不同。实际在公司内部使用的组织图是企业的重大机密事项之一。
组织是根据战略进行详细设计出来的。因此，单从组织图上就能了解到这个公司的运作方向。
并且，公司内部使用的组织图上还会在各个职务旁标注具体人员姓名，这样外部人员就能明显了解到公司的意图。例如，虽然公司内有两个事业部，但只要看到业界中的精英负责哪一事业部即可清楚地知道公司的战略方向。或者，有时也可能会因为某人在某个事业部而由此推断出他就是下一届的社长候选人。
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设计、运用人事制度
■什么是人事制度？
做为驱动人的机制，首先就要进行组织设计。为了将战略落地就要对所需业务下定义，或者要对组织成员说明大致的负责业务。
人事制度的流程大致分为①录用，②分配，③报酬，④升迁晋级，⑤教育研修（能力开发），⑥离职。
其中的1～5已经在第3章中进行过说明，因此这里主要对离职进行说明。因为它是日本企业最大的烦恼所在，也可以说是在设计人事制度时面临的最为重大的课题。
虽然现在在组织中工作，但有机会时也会脱离组织。此前在日本型企业中的员工一般都是工作到退休。也就是按照公司规定，在工作到一定年龄后才离职。但有些国家禁止年龄歧视。此时员工就不会选择退休，而是会根据自己的意愿决定去留。
最近，离职又从其他角度上成为了日本型企业的重大课题。随着环境的变化，公司可能会缩小现有事业或出售既存事业，进军新事业或对其他事业进行收购。在这一系列频繁的活动中，公司所需的人才要件在不断发生变化。在这之中，公司有时可能会出现无法发挥以统一录用新人的方式引进的员工的技能与经验的情况。这样就会使员工能发挥价值的空间受限，而另一方面公司还必须要保障他们能够获得工资。从这一视点上看，这对公司与个人来说都是灾难，因此也有不少公司引进了提前退休制度。
但对于员工来说，他们的心灵契约是在终身雇佣制为前提的条件下才会在此工作的，因此提前退休成了一个重大决策。离职后的工作成为了最大的问题。在日本尚未孕育出充分的中途录用市场，再就业形势困难。
因此，有人在讨论日本是否要像欧美一样，对下岗人员进行再培训，或者构筑能够保障生活的安全网。这种讨论并非一个组织的问题，而是整个社会的问题。如果只将稳定的雇佣关系作为一种雇佣责任强加给公司，那么公司自身的存续也会出现危机。
■人事制度的变化
人事制度也在随着时代而不断变化。今后也会如此。其征兆就是有些公司开始重新认识统一录用新人的做法。或者，虽然日本型企业雇佣外国人的情况开始增多，但是企业还在对给予他们怎样的待遇而感到迷茫。如果在对外国人的待遇问题上反应太慢，那么优秀的人才就会被竞争对手录用，就有可能导致失去竞争力。
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制定预算
■根据战略制定预算
在财务部负责的机能中，行政人员的工作是在公司制定1年计划或5年、10年等中长期计划时为其做出预算。
制作预算时最重要的就是“从哪里如何筹集资金”。他需要在发行股份、发行股权证、间接从银行贷款等多种手段中选择最适合公司战略的方式。
预算计划必须与战略绑定，因此需要财务与经营企划室共同制作。美国经营学者R.N.安东尼将“先有战略然后依此组建预算”的想法称之为“管理控制”。是一种根据战略控制税务、管理会计，最终实现战略目标的想法。
“组建预算”是制定计划的基本机能，是将整体预算分解并分配到各部门的一种方法。
首先要有个计划：“5年、10年后的公司规模要发展到这个程度。为此需要进行设备投资，还要进行资金调度”。然后在对其事业部的预算进行具体补充：“第二营业部要销售多少，要实现多少利润目标”。从事业部到更加零碎的部门都要将其预算细化。
Q＆A
——我的公司不是以战略为前提做出决定，更多的是以同比基础做出决定，这个方针好不好？
组建预算有时也会不以战略为前提。代表事例就是同比基础提高（或减少）XX百分比的方式。与战略上的必要性相比，这是一种预测经济环境，并且更加重视目标实现可能性的做法。进而有时也会出现毫无根据的积累预算的倾向。不管怎样，这一种思想或许是认为预算越是扩大，对于自身就越有意义。
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