【原】年薪50万和年薪5万的员工老板更喜欢谁？老板：能力强500万都行

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前面我讲到了人力成本如何转变为人才资本，人力的成本和人才资本之间有三个元素来决定他们转换关系。第一个元素叫利润利润前分配的，我们都是在账务上记录成本，直接的经营成本，利润后分配的，我们都要资本的再分配，所以很多企业要把分享从利前转向利后，不仅能够减少利前的成本，还能够让员工更加关注我们的经营情况，如果让员工出钱又出力来分享利润就更好了，因为员工出了钱，他的关注度，他的投入度会更高。第二个元素资源一个员工的薪酬，他有没有面向结果？如果员工的薪酬不面向结果，比如说每个月我固定工资发一万，无论结果好坏，结果不好的时候，我就找理由找借口，结果好的时候我就去炫耀我的贡献、炫耀我的付出、我的努力、我的功劳，这个很显然，无论从分配和价值观来讲都是有问题的。所以我们要解决这个问题，就是要让员工的收入面向结果，如果他的收入面向结果的时候，比如说产值分配，我们会算一个分配率，多少分配率是合理的，是高了还是低了，我们有一个标准或有一个历史的一个经验来判断。如果一个员工创造更好的结果，他拿到更高的薪酬，我相信老板是愿意给的，我经常会说一个拿五十万的业务员和一个拿五万的业务员，老板喜欢哪一个？他喜欢拿五十万的，因为他创造结果，拿五十万的业务员一年能给公司带来五百万的营业额，老板肯定愿意多给！

第三元素增值前面文章我已经说过了，如果一个员工不增值，我要加工资，他加的那个工资的部分就会沦落为经营成本。毫无疑问，如果很多员工都不增值而加工资，毫无疑问企业的人力成本将会越来越高，最终企业就无力去承担。假如一个企业要降低成本，并不是简单的裁员或者减薪，而是要采用由成本导向资本的分配转移方法，前面我们讲到了就是什么转移呢？面向利润结果和增值！如果员工分配的利益，他都面向利润，结果和增值的时候，这些员工的成本其实是最低的，而且是受到控制的。我们不断地积累和沉淀，做出了一套模式跟方法，其中管理层用KSF，二线岗位和操作层用PPV，最后在用op合伙人股权布局。全优绩效它有八个准则，这八个准则其实也是很多企业经营人才制定分配机制的重要规则，我跟大家一起来分享这八条准则。

第一让员工为自己干员工为自己干，这是人的本能，每个人都有利己心，所有的机制都要符合人性，如果违背人性，都希望员工成为高尚的人，这个想法是很可笑的，而且是脱离现实和实际的，人本来就是有本位主义，利己主义，这是人性所在，谁都是一样，不要说谁有多么高尚，即使一个人变得很高尚的时候，都是因为他已经不缺自己的财富。比如马云他已经不缺财富了，对他来讲钱就是一个数字，买套房子像买白菜一样，网络的一些笑话说马云买房子确实就像买白菜一样，因为他太有钱了，当然我讲的是一个规律，大家就不要去对号入座，也不要说有的人就不一样。这是少数人，大多数人我们讲机制面向的就是多数人，80%的人他们都是有利己心的，很正常，只有一个员工为自己干的时候，为自己加工资的时候，他的创造力是最强的。

第二叫数据说话，结果导向和效果付费。这是我讲KSF的核心基本规则，一个员工他拿更高的工资老板都没意见，靠这三条来决定，刚才我说一个业务员，他一年给公司创造五百万一千万、两千万的业绩，给他五十万一百万的薪酬，老板一点都不心痛，因为面向结果业绩和效果。他拿得越多的时候是他创造的结果越好的时候，效果在那里。数据业绩完全用量化数据，现金收入很清晰，很明确，没有任何问题。所以当我们如果给中高层管理者的分配都能做到刚才我说的十二个字的时候，我相信很多老板也是愿意支付高薪的。第三薪酬设计的指向产值化和价值化注意了薪酬的设计，不是仅仅像过去面向能力、面向时间、面向体力、面向学历等等这些东西它是隐性价值，绝对不是分配的导向。当然我们不能脱离一个员工的能力、经验、阅历、学历这种基础的因素，有的时候我把它形容叫什么，叫隐性价值。一个员工很有能力，但是不贡献出来，一个员工十分的有经验，但是这个经验没有办法转变为生产力，没有用产值化和价值化的概念，就是你把能力释放出来，你把你的经验转变为生产力，然后你把你所谓的敬业变成工作的结果，创造出公司想要的价值。