凡事变则通，不变则废丨完成从就事论事到思维层面的进阶

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一个职场人的成长绝不是工作时间越长，做的事情越多，成长就越快，不是简单加法的过程，而是一种质变新生！是一种化学反应！物理反应与化学反应，两者本质的区别在于化学反应产生了新物质，物理反应只是物质的状态发生了改变，没有产生新的物质，但一个人的成长的确是一个个全新的自己持续诞生的过程。让自己能够从“毛毛虫”变成“五彩蝴蝶”一个首要能力就是在工作中，从就事论事上升到规律思维层面解决问题。
什么叫就事论事？就事论事是按照事情本身的情况来评论是非得失。仅就事物的表面现象来对事物作评论、下判断，而没有看到事物的本质及事物间的联系。简单一点，就事论事就是以当下发生事件为中心，对事件淹没式的状态，割裂了外部环境及与相关联的因素，完全地沉陷其中，不能自拨！

一、只做安排的事情，说什么做什么，做什么就只是什么在公司部门里常常出现的这种类型的人，安排什么做什么，说什么做什么，所有的工作都是被安排的，像流水线一样机械地工作，没有发起更没有热情，谈不上什么成长。久而久之这类人就是团队梯队中那部分来来往往的“跳槽高手”，不是在面试的路上就是在离职的路上。
还有一类做什么就只是什么，只做安排的的具体的事情，不具体不做，相关联的不做，出现问题做不成，不会付出一点的心思和代价，很可能根本没有这种意识，直线式思维。之前网上有一个很经典的案例，“买土豆”的案例，在这里不再赘述。这类员工，成长得慢，职位晋升慢，工作成果更是月月站在考核的悬崖之上！
二、不找共性，不找规律，不会合并同类项举个例子公司小梁刚刚毕业来到公司，负责整个公司的行政工作，在学校就是学员干部，工作热情高涨、积极主动、责任心强、做事利索，也是作为公司重点培养的对象，三个月后出现了情绪低落，工作丢三落四，一度出现离职想法。

经过沟通后发现了一个职场人经常出现的问题，我们来复盘看看：公司是做教育类的公司，旗下有三个分校，近一段重点工作主要是抓每一个分校的会议规范及卫生标准的工作，小梁以身作则，深扎一线，把A分校抓得有模有样，各方面非常到位，我找他首先进行了肯定，然后也强化了B，C两所分校整体综合管理规范问题。小梁又陆续把B，C两所分校进行了彻底整理整顿清理清扫，但问题出现了，A分校又回归原有的状态，小梁又跑到A，接着B，接着C。
具体大家能了解到了，最后反反复复折腾，筋疲力尽，同类的事情一件接一件发生，开始困惑，自我否定，产生情绪，我们剖析下出了什么状况？流程制度是有的，并不是流程制度的问题，流程制度只涵盖工作的30%，大部分是流程化的事项，70%的工作还是有人与人，人与团队，团队与团队的协调合作。最终还是人的问题，工作中抓什么，员工就会重视什么，这是一个基本事实，小梁这种工作模式其实就是一种“就事论事”的工作模式。

我们从两个方面来剖析一下：第一，解决问题的出发点是以事情本身为源头进行的工作动作，解决的是某一个具体的问题，不具有普遍性，没有高一个维度找出共性；第二，解决问题没有抓住核心，之所以三所分校轮番出现同一问题，其实最重要的是缺乏一种机制，这种机制不仅仅是解决一个分校的问题，而是一类问题或者某几类问题，没有抓住本质和规律！没有合并同类型，建立机制，只会算题不懂公式，淹没到事情中去。
三、不会举一反三，触类旁通在实际的生活、工作、学习中非常重要的一个能力就是知识的迁移，知识的迁移本质上是把知识转化成能力，从而学以致用。知识产生价值，并把这种能力根据具体的实际情况运用到解决各类问题中去，从而让自己学会举一反三、触类旁通、灵活运用、游刃有余，像滚雪球一样让自己强大起来，遇见不同的问题要提取相对应的能力，如果不具备这种能力，犯了就事论事的毛病，就会让自己在工作中始终处于被动的位置，一直保持的防守的姿态，疲惫不堪。

学会高一个维度不断提升自己的意识，把单一的事情问题提炼到思维层面、规律层面，解决问题就会事半功倍，“釜底抽薪”。
看一件事是不是用在思维层面解决有几个特点：
1.可控性，一个问题解决后，可能会反复，但在可控的范围内，及时得到解决；
2.长效性，问题解决能够稳定地保持在一个长期的时间内；
3.价值性，是不是有效的，合理的，持续的最重要的是对工作产生价值，产生效益；
4.创新性：会产生新的流程，标准，创新型的项目。
你在工作中是不是在思维层面解决问题？
从就事论事上升到思维层面开展工作，需要不断增加自己的知识储备，提升自己认知的宽度和深度，增加问题案例并事事反思，事事刨七分，形成这种思维模式，慢慢的意识有高度，思维有深度，事事有尺度。