115思维模型一特斯拉成功的三层次模型

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第一次工业革命（蒸汽时代）开始于18世纪60年代，人类发明了蒸汽机，从此进入了工业社会，工厂代替手工作坊，让生产效率大大提升。
第二次工业革命（电气时代）开始于19世纪下半叶，人类开始进入电气时代，代表的技术和产品有电灯、电话、汽车、飞机等。
第三次工业革命（信息时代）开始于20世纪后半期，人类进入科技时代，代表的技术有互联网、生物克隆技术的出现，航天科技等。
第四次工业革命（智能时代）开始于2013年德国提出的工业4.0，代表的技术有物联网、大数据、机器人及人工智能等技术。下表为4次工业革命在制造业中的演进

（信息来源于中国制造从追随到引领的路径分析）
第4次工业革命将面临四大挑战，超级连接、指数级进步、用户经济和高度集中性。
第一个挑战是超级连接。机器、人和产品开始实现连接。我们每个人都处于连接状态，无论在工作中还是在私人生活中。
第二个挑战是指数级进步。根据摩尔定律，电脑的计算能力每18个月增长一倍。随着算力的不断增加，未来的计算能力将超越摩尔定律，以更快的指数级速度增长。
第三个挑战是高度集中性。在数字经济时代，社会成幂律分布，少数大公司掌控一切。例如阿里巴巴、京东、腾讯、美团、字节跳动、滴滴等公司占据市场大部分份额，成垄断趋势。社会开始分化，贫富差距将会进一步拉大。
第四个挑战是用户经济。产品不仅要满足用户的功能需求，更要为客户带来良好的客户体验。这就要求企业需要投入更多的资源去创新产品和服务。
面临四大挑战，企业应该如何改变自我？建立什么的组织范式？法国OPEO咨询公司迈克尔·瓦伦丁在《特斯拉模式》一书中，提出了特斯拉主义三层次模型，见下图。


三层次的核心是人机学习。即学习与人工智能协同工作，并从中汲取精华，并使公司的各个单位获得自主学习能力。
核心外围的第二层主要集中在公司内部组织和技术上。
第一个维度是初创型领导，一种适应组织“扁平化”的新型管理模式；
第二个维度是超级生产，即系统有能力加快自我更新的速度，并且尽可能贴近最终客户，最大限度地了解用户体验；
第三个维度是软件融合，有助于公司大幅度提高运营效率。
第三层主要面向公司外部，包含三个维度，使公司通过与众不同的思维方式实现市场的“颠覆”。
第一个维度是故事制造，即主要领导者激发团队能量的能力；
第二是交叉整合，公司通过最大化整合（通过收购，或发展内部技能，或公司不同业务部门之间或公司与合作伙伴之间建立更好的联系），更快响应外界波动；
第三是平台驱动，公司通过数字平台，推动公司跳出最初的行业传统的思维框架，从而创造商业驱动力。

一、超级生产超级生产包括了超级节俭、超级灵活和超级连接和开放。超级节俭就是利用最新技术，以应对资源的短缺；超级灵活是指可定制，以应对需求的波动和多样化；超级连接和开放，以产生协同价值。超级生产首先是一种思维方式。埃隆·马斯克的第一性原理很好地概括了“超级”思维的精髓：“用物理学框架解决任何问题。”
案例：在内华达州超级电池工厂开幕典礼上，埃隆·马斯克说道：你应该用设计产品的思路去设计工厂，把工厂视作一个系统，运用物理学基本原则最大化地优化其功能。
超级生产的第一原则在于通过空间的集中，避免过度消耗。整个工厂配备了太阳能电池板，并高度重视能源回收。除此之外，为了消灭障碍，创造协同价值。工厂的建设融入了最先进的自动化技术，其组织原则可以有效避免孤岛式工作。他将开发团队和生产团队组合起来，实现团队技能混合，因此，无论面对何种议题，整个系统可以在非常短的循环内快速做出决定。
特斯拉投入大量的精力，使车辆最大限度地模块化，并提供预先设定的功能清单。因此，终端客户可以自由“改装”汽车，与工厂直接联系，而工厂能够在最短的周期内，完成“单件小批量”生产。各工作站之间的交流实现自动化管理，特斯拉设计的内部物流系统能够更好地满足车辆个性化改装定制的大众化需求。
参观特斯拉工厂能够更直观地感受第一性原理应用的实际效果：白色墙壁，红色机器，自动化程度极高，各职能部门共享办公空间（无隔墙），手持笔记本电脑的年轻工程师和操作员并肩工作，一眼望去，各工种之间几乎没有区别。一切都是为了尽量减少障碍，创造更多协同价值。

二、交叉整合交叉整合是指从企业到最终客户，对整个链条上的各方进行整合，包括供应链、每一位成员以及公司生态系统中参与者；另一方面，大力推进各方连接，实现数据共享，从而提高快速响应能力，创造价值。
交叉整合分为四个层级
第一层是战略上垂直整合，企业通过对内或对外（合作伙伴）深度整合，接近最终客户，“颠覆”价值链。
第二层是组织上横向整合，企业要通过数字化技术打破各部门之间的隔阂，提升决策速度和沟通效率。
第三层是技术上跨界整合，企业通过与国际上先进的技术合作，实现异构式整合、推动技术进步。
第四层是社会和环境上边缘整合，企业要和所在地区的合作伙伴和公共服务机构实现和谐共存，最大化实现循环经济，减少污染、碳足迹和能源消耗，促进工厂生态系统各因素之间的协同合作。
案例：太空探索技术公司（SpaceX），其火箭80%的部分在美国本土生产，而它的主要竞争对手美国联合发射联盟（ULA，波音公司和洛克希德·马丁公司的合资企业）一直以拥有遍布全球的1200家分包商而自豪，不过自豪的另一面是管理烦琐，运营低效。而特斯拉的仪表板甚至座椅仍然在厂内生产，这样就可以建立高效的快速响应机制，利于减少价值链某个环节出现故障的风险。

在组织整合上，阿什利·万斯（Ashlee Vance）是这样描述的：在SpaceX和特斯拉，他十分震惊地看到，其工作模式和多数初创公司一样，员工在一个完全开放的环境下协同办公，极客和蓝领在车间里“肩并肩”，一同努力解决复杂问题，丝毫看不出他们之间的岗位等级和职能区别。现场参观特斯拉给人印象最深刻的是，每一位员工、每一种职能都处于同一级别，所有办公室均对外开放，即使是在生产车间，“支撑”部门与“核心”部门紧密结合，以至于第一眼看上去，很难区分其中的不同。
在技术上特斯拉通过跨行业整合，帮助其节约成本，例如特斯拉电池整合了松下笔记本的锂电池管理程序，使其电池更耐用，价格更便宜。
三、软件融合软件融合的目的主要是推动企业的数字化进程，利用数字孪生技术，企业可以很好的模拟企业的整个作业流程，从最上游的供应商到最终客户的整个价值链。数据链把价值链的各个环节串联起来，提高各环节传递内容的精度，从而更好地规划供应链和平衡物流。通过模拟作业，企业也可以提前发现问题，并快速修正，大大提升工作效率。
案例：埃隆·马斯克成长于代码文化，特别善于使用软件技术对组织系统的各个环节进行连接。特斯拉车型设计的出发点是具备行驶功能的计算机。这种架构能够实现内部所有组件的互联，从动力总成到内部功能，使车辆通过后续升级而日趋完美。

Model S是目前市场上为数不多能够在生命周期内不断优化的车型，其优化内容包括制动系统、能源消耗和自动驾驶系统。面对客户提出的要求，特斯拉能够做出及时响应，例如一些顾客直接询问埃隆·马斯克，是否可以增加一个设定，使车辆在关闭时，方向盘能够自动升高，座椅自动后退。一周之后，通过车辆4G连接（车辆就像一部装了车轮的超级Iphone），新修改的代码随升级固件推送到所有服役车上。
四、平台驱动平台驱动是通过数字平台，以跨行业的眼光去“颠覆”自身所处的行业，将市场聚合，使生产者和消费者之间的关系“去中介化”，从而实现更快的增长。
平台驱动四个主要优点：
·价格优化：实时原则和大规模连接使市场价格得以即刻调整。
·磁性：通过平衡网络中各方承担的任务和拥有的能力，实现能力的最优化。
·指数级增长：增加一位新用户的边际成本接近为零。
·亲密性：了解用户数据，使用户拥有个性化的“用户体验”，为用户提供一个可让其受益的服务愿景。
案例：在当今的工业世界中，建立平台的最佳方式是围绕产品搭建自己的网络。埃隆·马斯克很早就明白这一点，他建造了可以互联的停车场和住宅，为远期搭建能源和服务共享平台打下基础。特斯拉的长远目标是，通过太阳城公司生产的太阳能屋顶，将住宅变为太阳能发电站，实现住宅和汽车之间的能源交换。

此外，他还雄心勃勃意在打造一个汽车共享平台，让每一位特斯拉车主可以在特定时间段将汽车租出去。其带来的好处就是快速平摊购车成本，减少服役车辆的数量，使城市降低对停车场、道路等基础设施的需求，满足城市出行的实时性需求。埃隆·马斯克还推出了覆盖汽车整个生命周期的保险制度，并计划建立汽车转售平台，使汽车交易更加便捷流畅。以特斯拉为中心建立了一个涵盖出行、能源、协作经济和融资等多领域的平台。
埃隆·马斯克在客户关系方面也采用网络模式，通过版本升级对产品进行持续优化，收集汽车使用的数据，改变车辆买家与厂家的传统关系，剔除“中介”作用。在销售方式上，特斯拉通过互联网提供直销服务，不必完全依赖特许经销商；在车辆维护上，埃隆·马斯克已经建立了机动分队，可以给客户提供上门维修服务，以完成远程无法完成的操作；特斯拉还为车主构建超级充电站网络，配备车辆和住宅的接口，提供一整套在线电池服务。
五、故事制造故事制造是指在公司内部，或面向客户和投资者，甚至整个社会，利用鼓舞人心的目标激励人们的能力。故事制造不仅要“讲述”伟大的故事，更是“行动”起来，树立榜样，并通过企业的价值观和日常的具体言行证明其真实性。这样的故事才能真正的影响别人。

案例：特斯拉的使命是加速世界向可持续能源的转变。通过这个远大而又梦幻般的使命，马斯克向外传递了明确的信号，特斯拉的定位不仅是汽车制造商，更是能源转型的重要力量。其整体构想是通过一系列行动，变革人类的出行方式。生产利于环保的汽车；为汽车配置自动驾驶功能，解放用户在车上的时间（美国人平均每年在车上花费的时间为12天）；车辆的维护需求低于平均水平（比传统燃油车节省80%）；使汽车与清洁能源网络互联，并使能源的储存和回收更容易；汽车按需使用，客户可以在汽车闲置的情况下将其出租。实现清洁能源汽车的共享有利于减少道路上汽车的数量，从而降低噪声和污染水平。
“故事制造”离不开“实际行动”，马斯克不仅有天马行空的想法，更有脚踏实地的行动，一位和马斯克一同参与Model S遮阳板设计的工程师谈道，马斯克说过：“我们要为车辆开发一个世界上最好的遮阳板。”在员工的日常工作中，马斯克正是通过设置极高的标准传递他“故事”中蕴含的极度雄心。马斯克在工作中身体力行，甚至在必要时，亲自完成一些基本的工作。SpaceX的总工程师提到，埃隆·马斯克在不得不辞退一个不合适的员工后，能够有条不紊地亲自落实各项工作。
马斯克通过故事制造，他吸引了众多的顶尖人才参并建立了庞大的粉丝群。他在Twitter上拥有1210万粉丝，超过了全球前十大制造商的总和，而他在YouTube上的视频播放量超过了3000万次。2017年，特斯拉成为最具吸引力的公司之一，收到超过50万份的求职申请。

六、初创型领导大多数成功的初创企业具备非常灵活的反应模式，能够围绕一个鼓舞人心的项目，积极创造正能量。而初创型领导的精髓就在于将这样的初创精神注入每一个团队。初创型领导是一种系统，也是一种管理态度，能够提高团队的责任意识，激发创造性和主动性；使每一位员工都能得到发展，并且与公司共命运，同发展。
案例：马斯克不会因为公司越做越大，陷入官僚主义的陷阱，他始终保持一颗创业之心，通过激励团队以平衡严苛的要求。大多数特斯拉的员工表示，与埃隆·马斯克共事并不容易，因为他总是挑战一切（基于他著名的第一性原理）。但是，他们也表示能为他工作，能服务于公司的使命，并能参与制造如此出色的产品而感到非常自豪。
马斯克始终注重团队中各部门员工之间的紧密联系。例如，信息技术办公室分散在各个车间，蓝领工人与白领工人共事，焊工与毕业于美国名牌大学的硅谷极客合作。因此，特斯拉在不到一年的时间内成功完成Model 3的碰撞测试认证，而其他汽车制造商则可能需要四年。埃隆·马斯克的个人风格使这样的提速能力进一步加强，他总是参照第一性原理，挑战现状、规则、周期等通常已经被汽车行业普遍接受的标准。
作为实干家，马斯克积极推进横向管理行为。他常常穿梭在各个车间内，从工厂到设计部门。他喜欢和员工直接交流，在日常工作中激励员工迎接挑战。此外，他还要求他的管理团队也执行横向管理。

七、人机学习工业系统的智能化以人的三大能力为基础：自我发展能力、快速利用机会的能力以及充分利用机器加快自动化进程的能力。这也是人机学习概念的主要内容。在一个人工智能备受推崇的环境中，万物互联，机器的智能越来越高，将深深的改变我们的工作方式。而人类必须学会不断学习，才能和机器协同发力。
案例：特斯拉工厂的生活空间更像是“实验室”，而不是工厂。白色墙壁和地板、绿色植物、精心布置的餐厅、各部门各级别员工均可使用的共享空间、与生产车间连通的开放空间、随处可见的大型数字屏、美食推车及舒适的小露台，等等。这一切都是为了使人觉得这里是“学习的最佳场所”。
特斯拉是一家生产汽车的软件公司，人机关系已经深深嵌入它的DNA。公司在新生产线上投入大量资源，用机器人代替人类，或利用机器简化生产过程中的人工操作。此外，在研发方面，特斯拉充分发挥数字仿真工具的所有潜力，以缩短开发周期，尤其是碰撞测试模拟或快速原型制作。

在学习方面，埃隆·马斯克鼓励团队持续采用“测试与学习”法，打破束缚，朝着目标勇往直前，加快创新循环。阿什利·万斯曾举过这样的例子，SpaceX的一位年轻工程师就舱门开发咨询了三家供应商后，提出了一个需要9个月和12万美元的方案，马斯克的回复是：“这就是一个简单的金属门，最多给你5000美元和3个月。”最后，据阿什利·万斯所说，这位年轻的工程师找到一个只需要900美元和2个月的解决方案。马斯克无惧任何教条、敢于冒险、快速反应、高速学习。他懂得这个新世界的真正价值在于学习，允许自己进行突破和颠覆性思考，同时务实求本。
总结特斯拉的成功为工业4.0时代的制造业树立了标杆，也展示了其强大的适应力。未来的世界会越来越复杂，传统的企业如果不改变，将会面临被淘汰的风险。而所有的改变都会付出代价，作为企业家，如何面对挑战？如何快速的改变迭代？是必须面对的课题。特斯拉的三层次成功模型，已经向世界展示了其强大的生命力，也让第一性原理创新成为了一种有效的创新工具，企业家只有化复杂为简单，通过思维孪生技术进行抽象思考，找寻第一性原理，建构成功逻辑模型，才能应对变化的世界。
参考资料：
《特斯拉模式：从丰田主义到特斯拉主义》  
作者: [法]迈克尔·瓦伦丁