百年企业米其林，点燃员工主人公精神的5个秘方

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导读
教练说，每天有6万3千句自我对话，我们每个人只听进自己的，并不是听别人的，别人说到我们想听的我们才听得进去。
所以每个人都有自己的想法，因此，在企业中，真正要把每个人的思想都统一起来，没有那么容易。
企业文化在整个组织之间起到非常重要的作用，就像组织里的空气或者土壤一样，让我们能够在同一个环境中拥有共同的思想。
这就是为什么很多企业、组织都在做企业文化建设。
一、OR，建立基层主人公精神的秘方！
我们说做企业文化的目的是：
希望能够让组织里的每个人都跟我们在一起，不光是人在一起，心也要在一起，这也是很多企业都在说的敬业度。

我们希望我们的组织有一个非常高敬业度的团队，我想问一下大家，在我们的组织里白领更容易敬业还是蓝领更容易敬业？
我听到两种声音，但是谁对就不一定了，可能都对，也可能都不对。
十多年前我在工厂里工作，我们每年请第三方组织来做敬业度调查，可以看到蓝领的敬业度数字非常低，白领的敬业度数字相对会高一些。
在当时，我们觉得很正常，因为白领的薪水比蓝领高，工作条件也比蓝领好，不需要天天在车间里很辛苦地作业。
但在今天，我们对这个事情的认知有了比较大的转变，这就是接下来我要跟大家分享的。
OR是法语说法，在我们米其林有一个OR的企业文化，翻译成中文的意思叫赋能授权，有的公司也称为自组织。
我们其实也不是自组织，我们是要让所有一线的人调动起来，这就叫OR。
所以我的主题就是通过这些年找到的方法——怎么建立基层主人公精神的秘方。
二、降维打击，从另一高度突破
我们经常会看到一种现象：老板天天做着基层的事，基层员工却天天谈战略。
员工比老板懂的还多，说这个公司应该怎么走、怎么做才能变成一个强大的企业。
也会听到这样一些声音：老板天天忙得要命；高层可能没有那么轻松，但也只是在走；中层走得更加悠闲一点；基层每天在原地踏步。
这样的感受如果大家没有，那就非常好，但我依然想邀请大家想一想：我们如何避免老板天天被压得喘不过气、员工却觉得轻松的局面。
注意，并不是说要让组织里的每个人都很累，而是我们要一起去分担我们所面临的压力。
想让员工有很好的敬业度，把他们的主动性调动起来是关键。
但是要怎么做呢？有两种思路：
第一种，从行为层面严加管控。
可以设置很多的制度、流程，对每个人都制定要求，非常严格地管控每天应该做多少工作。
米其林在十多年前也做过这件事，工人一个小时应该做多少工作、每分钟应该做什么，都有非常详细的、科学的计算，但是效果却不太好。
白天老板们在时，大家干得挺欢，晚上老板不在时就不行了。可是老板不可能24小时不睡觉地在这里看着，所以导致效果并不显著。
并且，管理层与基层员工形成了一种对立：员工认为你要管他，所以你在的时候，员工就好好做，你不在的时候，就是员工自己说了算，这种对立面最终导致效果不佳。
如果换一个思路，我们还有什么其他方法做？
我认为，我们可以从更高的维度去思考一下，我们应该怎么破局。
当我们想要人们去完成一个行为，其实这个行为背后，还有一个意愿和承诺的问题。所以关键在于，我们如何找到这个意愿和承诺，并让他愿意去做这个事情。
这就要从更高的维度看这件事情：他为什么不想做，他想要的是什么？从这个高度去思考，然后看看有什么方法可以解决。
在米其林，不只是在中国的公司，也在全球很多地方，我们都在进行尝试和探索，经过了十多年的时间，我们找到了一条到目前为止还算成功的路。
主要是从制造领域里先做起来，这一点我跟一些企业交流过，有的人觉得做赋能这件事情从白领开始做比较容易，但在米其林，我们是反过来的，我们先从制造业开始做，并且找到了一条比较成功的路。

事实证明，制造领域是探路的排头兵。
接下来，我拿数据验证一下为什么说米其林的这条路是成功的。
如果你要衡量一个制造企业成功与否，你会拿什么指标衡量？我们有3个指标：
● 生产率
● 合格率
● 员工满意度
第一，我们的生产率是说做一吨轮胎需要多少个人，人少效率就高。
原来生产率的基数很大，所以我们生产率虽然只增长40%，但我们需要的工人数可能只有以前的一半左右，这个效率的提升其实是非常显著的。
第二，质量上我们用的是废品率。
过往的废品率是很高的，我记得以前在工厂的时候大概在5%～6%，每年定年度计划的时候老板说要5%以下，我们觉得不可能，但现在是不到2%。
所以每个1%都是有大量的钱在里边，虽然看上去我们的增长率只有67%，其实对于我们来说，变化也非常的大。
第三，敬业度，同样在工厂，过往一直觉得蓝领员工的敬业度不高很正常，十多年前的数字是51%，但是今天达到了96%，非常非常地高。
可以说，我们这条路还是挺成功的。
我们到底是如何做的？如果用一句话总结，我认为是降维打击。
因为我们是从另外一个高度去看怎么调动员工的积极性，更多从意愿层面去理解他们、了解他们、倾听他们的声音满足他们的需求，最后实现了这样一个积极的成果。
三、打造正向推动的企业文化
回到企业文化上，我们在做的事情是打造一个正向推动的企业文化。
其实你在企业文化里可以有两种选择：
● 一种是正向的，正向的意思就是你充分地相信他人，授权给他，给予他足够的空间做事情；
● 另外一种是负向的怀疑推定，你认为人是需要被管控的。
米其林更多的在用正向理论的维度。
接下来我们具体讲几个方面。

第一，我们会共创前进的方向，不同的团队会一起确定接下来要往哪走。
整个集团公司有一个大目标，在那个大目标之下，每一个小团队怎么做，这个目标是一起共创的，不是老板一言堂决定。
我们相信每个人都是资源，而不是问题。
第二，我们的中坚力量在组织里是管理者，我们对他们提了更高的要求，需要从管控变成领导。
角色的绝对充分转变，我们并没有完全完成，我们还在路上，并不停地在强化这件事。
第三，我们重视组织的健康，非常注重提升团队的士气。
实质上，在KPI里看不到这样的指标，但是一个团队的士气非常重要。
怎么样打造组织的健康、提升团队的士气？
就是我要想的第四点，也是非常核心的一点——要建立团队的信任，组建一个高凝聚力的团队。
四、建立信任，打造高绩效团队
接下来我跟大家讲讲，在建立团队信任方面，我们具体的实践是什么。
公司与员工的高度信任是高效能组织的基础。
公司是一个虚拟的东西，并不是一个实实在在的人。
所以我今天要讲的信任，是管理者与员工之间的信任。
在米其林，我们认为管理人员就代表了公司，因此，打造信任度，我们实际上是打了一套组合拳，这个组合拳我用一个公式表达：

员工与管理者之间的信任度取决于四个因素，三个分子和一个分母。
三个分子是：
● 美誉度，也就是你的专业能力如何；
● 可靠度，就是你是否说话算话；
● 亲密度，很多人认为在职场不需要谈亲密度，但亲密度也是很重要的。
大家可能会碰到这种情况：
比如说你在一个公司里，要去一个部门办一件事情，甲去办不一定成功，但是乙去办可能就能成功，并且因为乙过来办才可以成功的，这个告诉大家的是亲密度在职场还是能起到作用的。
分母是自我为中心。
作为一个管理者，是以自我为中心，还是能同时考虑到员工的需求，这点非常重要，因为它在分母上。
假设每项做到极致都是10分，分子的三项做得再好总和达到30分，底下也是10分的情况，那结果也才只有3分，除数效应非常大。
美誉度、可靠度也是经常影响管理者和员工之间信任度的重要因素。
如果管理者交给员工一项任务，员工完成不了，相对来说这个信任度慢慢就会减弱。
那我们怎么提升这一点呢？
我们建了一些工具，叫Daily performance management MDP，是一个绩效看板，我们会把绩效都直接在看板上体现出来，让工人一眼就知道他现在处哪个位置。
在所有的车间我们都会给员工培训，有了这个工具以后，大家做起来事情来会变得非常简单。
其次，想要变得可靠，就要让人会做事，如果他意愿很高但是没有能力做，那我们用的方法就是帮助他成长。
我们会有一些学习活动，这个学习不是天天给员工提供培训。
培训只是一方面，大家都知道10：20：70原则，做中学是最好的，所以我们开发了师父带徒弟这样的方式，让有经验的员工能够传授他的技能，帮助更多的人更好地完成他们的任务。
再次就是亲密度。
人在一起叫聚会，心在一起才是团队。
我们会有一些工具去帮助大家真正变成一个高凝聚力的团队，例如会让每个团队做他们的团队风采展示等。
最后是“自我为中心”的部分，我们强调的是领导力。
从管理到领导，我们做了一系列不断推进的项目，来帮助管理者成为一个更好的领导者。
五、组织健康的乘数效应
我们在组织健康的背后有一套理论，这个理论不是米其林创建的，而是美国的一套组织健康理论。
任何一个组织要变成功，需要企业聪明并且健康。
聪明大家都很擅长，MBA都会教我们，但健康这方面经常会被大家忽略。

“聪明”中的战略、营销、财务、制造、技术大家非常熟悉，是老生常谈的话题，并且谈的都是专家。
但是“健康”中的：最少的办公政治、最少的信息混乱、高涨的士气、高效率、优秀员工的低流失率可能大家经常会忽略掉。
往往，被重视的部分与被忽略掉的部分，二者之间是一个乘号。一边的“健康”没有，另一边的“聪明”做得再好，总数也是零。
如何去提升团队协作？同样，我们也是基于“团队协作五种障碍”的理论，在公司做了很多工作，帮助不同的团队增强自信。

怎么样把五种障碍消除掉呢？
我们有一个“克服团队协作的五种障碍”金字塔，可以通过这样的形式让团队变成一个好团队。
最终我们组织的绩效会大大提升，这有赖于团队和组织的健康。
六、ICARE领导力
对于领导力，我们自己做了一套“ICARE”的领导力，是Inspiring、Create trust、Awareness、Result、Empowerment这五个单词的缩写。
我们通过不同阶段来帮助管理者更好的了解ICARE是什么，帮助他们变成一个领导者。

这不是一天做成的，而是一条路径，我们需要花2～3年的时间来帮助管理者变成一个更好的领导者，像最基底的一片土壤一样，通过各种方式让大家沉浸在环境中间。
首先，是向赋能组织迈进。
赋能组织这件事情并不是短时间内就可以做完的，我们还在不停地往前走。

上图就是米其林的赋能组织，有关于团队、客户以及自己的成长，以及所有人的扶持，这三块我们都要做到，而不仅仅是其中一块。
赋能自主，强调每一个单元都对自己的成长和绩效负责，而不是说交给老板来管理。