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【原】将责任种在员工脑袋里

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发表于 2021-1-7 08:57:24 | 显示全部楼层 |阅读模式
 

 

让公司问题成为你个人的问题。——吉姆·基尔特斯
吉列公司的董事长兼CEO吉姆·基尔特斯是一个善于拯救那些濒于崩溃的企业的行家里手。
当基尔特斯在2001年2月接手时,吉列是一个生产消费品的烂摊子。这家Mach3剃刀、金霸王电池和Oral-B牙刷的制造商曾经业绩辉煌,但却连续14个季度没有盈利。五年来,销售收入和盈利均没有增长,三分之二的产品市场份额下降;这家位于波士顿的公司的股票已从过去的热门变得无人问津,其价值在1997年和2000年间下降了30%。
基尔特斯认为,处理问题的第一步就是:让公司问题成为你个人的问题。到吉列的第一天,他就试着让人们了解这一点。“你必须有责任感,”他安然地坐在位于波士顿培基大厦48层的吉列总部的办公室里这样解释道,他双手交叉放在桌上,神情严肃,让你联想起一位小学校长。“人们总是喜欢说,‘是管理层让我这样做的。’好吧,我们全都是管理人员。”
在一次各部门全体负责人参加的会议上,他要求大家举手发表意见:“你们中间有多少人认为我们的成本过高?”房间里的每个人都立刻举起手。然后他问,“你们中间有多少人认为自己的部门成本过高?”没有一个人举手。基尔特斯认为,这是“问题”企业经理们的一个普遍回答:每个人都知道存在问题,但是没有人认为是自己的问题,而这就是基尔特斯开始的地方——他要使问题成为他的问题——还有你的问题,如果你还打算保住工作的话。
所有与基尔特斯共事的人都知道,这位芝加哥人非常严格,要求非常高。现在和原来的同事们都使用同样的形容词描述他,“要求严格”、“要求高”和“高效率”等词语一再出现。基尔特斯对预算的审核极其严格,不论一个项目花费500万或5000美元,他都会仔细审查所花的每一分钱;如果你的业绩不能达到他的要求,他就会去找能够达到这一要求的人。
在他30年的职业生涯中,基尔特斯设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。基尔特斯坦率地谈论了这一“蓝图”,以及他如何将其应用到吉列。正像他本人承认的那样,这不是尖端的火箭科学,但这也是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景,而是晚上工作到深夜,考虑卖电池应该使用六只还是八只包装。他没有集结全体员工大讲吉列如何能够改变世界,基尔特斯做的是放幻灯片,与竞争对手比较费用的高低。这并不引人入胜,也没有特别的吸引力,这仅是一个正统的经商之道。而这的确奏效了。
在正式上任六个星期以前——基尔特斯就对吉列,以及吉列的问题进行了详细调查。他审查以往的年报、华尔街的研究以及业界的评论。他行程数百英里:与吉列的销售人员一起出差,走访商店,视察仓库和制造厂。他研究吉列的广告,并仔细阅读消费者的反馈。
在拜访吉列的一家大的零售商时,一位客户坦率地告诉他,如果要从吉列那里采购,他会等到每季度结束的那周。“因为我知道,为了成交,吉列在那个时候总会压低价格。”正像基尔特斯发现的那样,吉列的销售人员普遍采用一种称为“快速交易”的有害商业行为。为了完成每季度的定额,他们乐于做任何事情——在交易时提供大幅度的折扣,提供新的产品包装——以及其他的种种优惠。这种做法并不违法,在许多行业也很普遍,但通常不是一种精明的商业行为——所以吉列不应该采取这种做法。
吉列开始了基尔特斯式的严格管理。在最初上任的六个月里,基尔特斯推出评分制度,停止“快速交易”行为,彻底检查公司的财务报告系统。每天早晨,基尔特斯和他的高级管理层都会得到前一天刀片、电池和牙刷销量的准确报告。为了增强财务约束,基尔特斯还实行了他称之为“人头费零增长”政策。
现在各部门负责人必须与同行业中最强的竞争对手在费用方面进行比较,结果,基尔特斯发现公司财务部门的费用比竞争对手高出30%至40%,人力资源部门的费用高出15%至20%。基尔特斯让每个部门自己想办法,将费用降低到行业水平,每个部门都必须做到。
这位首席执行官也彻底检查了吉列的供应链,在他上任前,吉列各部门单独采购厚纸板、铝、钢和塑料等原材料。事实上,直到基尔特斯要求各部门进行统计之前,没有人准确了解公司在全球各地采购的支出(接近几十亿美元),各个部门间缺乏协调。这意味着吉列部门现在统一采购,节省了大约2亿美元的开支。
通过这一系列的改革,吉列公司走出了困境,步入了迅速发展的快车道。
“你必须有责任感”,基尔特斯的话语可谓一语中的。工作就意味着责任。在这个世界上,没有不需承担责任的工作,相反,你的职位越高,权力越大,你肩负的责任也就越重。将公司问题视为你个人的问题,你才能全身心地投入到问题的解决当中去,你也才能将问题出色地解决掉。
管理实践:一个合格的管理者首先要有责任心和使命感,既然公司授予了我们职权,我们就要承担起相应的责任,为公司解忧,把公司当作自己的来做。责任感不仅是管理者立足于社会、获得事业成功的必要条件,也是管理者至关重要的人格品质。
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