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如何成为卓有成效的管理者?

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发表于 2020-11-25 19:15:13 | 显示全部楼层 |阅读模式

内容来源:本文为中信出版集团《联接型管理者》书摘,作者[美] 杰米·罗卡,[美] 莎莉·王尔德,笔记侠作为合作方,经中信出版集团审核授权发布。
责任编辑 | 浮灯 值班编辑 | 胡铁花
5281  篇深度好文:5740 字 | 10 分钟阅读
组织管理
笔记君说:
想成为一个卓越的管理者,这篇文章会让你有所收获。
如果我们问任何一位管理者:“你应该给员工提供经常性的指导和反馈吗?”得到的必然是肯定回答。
为员工的职业发展提供指导,提供关于多种技能的反馈通常被视为管理者工作的重要组成部分。
然而,管理者也有许多原因不该在下属每次遇到问题时都给予指导和指示——因缺乏专业知识、无法真正理解员工的动机或时间限制而有必要停止提供指导和反馈。
事实上,这种情况屡见不鲜,也成了管理者的一种困境。
有明确的证据表明,员工收到关于如何改进的指导意见后会有更好的表现。此外,我们也知道员工队伍中的年轻一代希望得到更多的指导。
所以我们也不难理解,为什么许多企业都强调将持续指导和反馈作为绩效管理工具,并要求管理者推行这种方法。
“管理者对员工培养工作的参与度”如今并不只是一种期待,也是必须完成的任务和应尽的义务。因此,在提及反馈和指导时,传统观念总是告诉我们越多越好。
但实际上,无论分析过多少份培训或指导报告,也无论在指导方面投入了多少精力,大部分管理者的表现仍然无法令人满意。
全球知名研究咨询公司高德纳的一项研究表明,仅有40%的员工认为他们的管理者有效地帮助其培养了当前以及未来工作角色所需的技能。
而另一个事实是,只有不到一半的管理者认为自己能够胜任培养员工相关技能的职责。
北美一家大型银行的中层管理者发展项目的高级人力资源主管在接受采访时表示:“当团队更加分散且工作更加复杂时,承担反馈职责也变得更难,毕竟你永远无法在所有事情上都成为专家。对我而言,这意味着我们需要花一些时间来承认我们需要借用更多的资源。”
当前,企业正面临比以往任何时候都更加频繁的变革和调整的需求,而在可预见的未来,企业为了应对变幻莫测的宏观形势和日新月异的商业形态,进行变革的速度只会越来越快。
与此同时,技术创新和管理模式创新正在持续重塑企业的工作流程。
在此背景下,帮助员工为当前和未来所需的技能做好准备变得至关重要。
这就导致,今天管理者除了要应对自己在职责转变过程中感受到的压力,还要对那些担心自己技能脱节的员工做出回应。
因此,管理者需要一种新的管理方式, 一种能够反映他们的处境、解除他们受到的制约并使他们(和他们的团队)走向成功的方法。
为了实现这一目标,我们需要摒弃那些错误观念,不再拘泥于错误且陈旧的时刻待命型管理方式。

一、时刻待命型管理者的误区
管理者自己所接受的培训,倡导提供更多指导的企业文化所带来的压力,以及直接监督不断增加的组织和员工变化的责任感,这些都迫使管理者采用时刻待命型管理模式。
然而,盲目遵从亲力亲为的持续性指导方法具有误导性,并且不能取得最佳效果。
实际上,三个微妙的管理误区强化了大家对时刻待命型管理手段的追捧,管理者也往往受此蒙蔽。
误区一:管理者应投入更多时间来指导员工
许多人也许都遇过这样的上司:对于一个项目进程中的出现每一个问题都亲自过问并尝试解决,给予太多的反馈以至于自己无法辨别其中的对错,反馈的内容可能自己已经在处理了,也可能根本不归自己负责。
时刻待命型管理者利用每一个机会提供指导,而这使员工很难专注于真正需要提升的领域,这种反馈过犹不及。
这种方式会造成一种紧张气氛,最终压制员工的思维、想象力和潜能。
误区二:管理者总是了解员工的需求
许多管理者都会面临这样的挑战:每个月只能简要地了解下属的情况,但仍然要给出相关且富有建设性的反馈。
作为管理者本身就要参与诸多事务,自然给出的反馈并不总是跟下属正在做的工作密切相关。
时刻待命型管理者不会试图了解员工到底需要怎样的技能和培养或指导,而是会根据自己的理解或者工作要求来制订指导计划,并在此基础上确定员工需要或应该关注的方面。
这就导致下属接收到的很大一部分反馈都是无效的,不符合自己的需求、志向或兴趣。
如果管理者确实因为分身乏术而缺乏对团队的了解,那么如何才能提供有效且与之相符的见解、建议和改进措施呢?
误区三:管理者是指导和反馈的最佳来源
如果你是一名管理者,你是否感觉很难向员工承认自己并不总是知道最好的解决方法?
许多管理者未能意识到他们专业知识的局限性或者会选择无视问题,结果便是,他们在自己能力有限的领域进行指导,最终给出了糟糕的建议。
无可否认的事实是,作为管理者,你并没有那么多时间提供持续指导和反馈,也不应该自欺欺人地相信你一个人能够解决员工所有的问题。
的确,曾经有一段时间,以积极主动、亲力亲为的方式提供持续指导是有意义的,但随着工作环境的改变以及如今所需技能的快速变迁,管理者已经不太可能解决所有的问题。
二、前进之路:四两拨千斤的联结型管理
高德纳公司通过对大量企业高管的深入采访及研究,总结出了一套足以经受住时间考验和数字化浪潮冲击的解决方法——联结型管理。
联结型管理者不必全方位地满足所有人的需求,也不必成为所有问题答案的来源,而是能够提供一个更具启发性的选项。
这一方式不仅能为员工提供所需要的关键指导和培养,也能为分身乏术的管理者减轻压力,从而更好地解决问题。
在管理中,联结型管理者会用许多相似的方法来取得较好的绩效。具体来说,联结型管理者通过建立三种联结来提升绩效:
第一,员工联结——他们通过识别员工独特的发展需求与提供个性化的指导和反馈的方式来与员工建立联结。
第二,团队联结——他们通过创造一种认可且鼓励同侪指导的团队氛围,将员工与同侪联系起来,共同成长。
第三,组织联结——他们帮助员工创造向组织内外合适的个体学习或对接的相关机遇,以进行指导和培养。
三、员工联结
员工联结包括你与员工之间所有的个人互动,从一对一指导和直接反馈到探讨绩效目标等,它是你作为管理者的主要工作内容,通常情况下,你应把指导员工视为使命并在这个过程中彰显你的判断力。
合理地建立一对一的员工联结不仅具有挑战性,而且至关重要。如果做不好这一步,就很难实现其他两项联结,因而,员工联结这一环节最有力也最艰难。
相较于其他类型的管理者,联结型管理者在培养交流上花费的时间基本是相同的,区别在于交流的方式。联结型管理者采取三个基本原则来打造更牢固的员工联结。

1.将识别作为重中之重
联结型管理者会通过建立信任、提出具体问题和聆听下属声音,来理解下属的需求、兴趣和期望。
管理者特别容易掉进这样的陷阱,对下属进行假设和预判。在很多情况下,他们曾经处在员工的位置上,甚至做过同样的工作,所以,他们实际上是根据自己的过往经历做出假设。
作为一名联结型管理者,提出恰当的问题有助于你理解所遇到的员工问题的根本原因。验证对员工的假设,根据实际情况指导员工,采用个性化培养方式。
2.围绕人本身而非具体问题进行指导
在给下属提供反馈和指导之前,一名联结型管理者必须问自己两个关键问题。
第一,员工需要获得反馈或指导吗?第二,我本人是提供反馈或指导的最佳人选吗?
联结型管理者会问自己这两个问题并根据答案采取不同行为。如果确定自己是提供反馈或指导的最佳人选,就会根据每位员工的成长需求和接受能力采取相应的指导方式。
员工的技能掌握程度如何?学习敏锐度如何?自驱力强吗?他们在接受反馈时的心态如何?是抵触还是开放?这些都是联结型管理者选择指导方式需要考量的因素。
3.提供积极反馈,但做好提供严厉反馈的准备
联结型管理者会在给出指导和反馈时更强调员工的强项。他们希望通过员工擅长的方面来增强员工的自信、强调员工的潜力。
但联结型管理者也需要给出严厉的反馈。在必要时,他们不会畏惧进行严厉的一对一交流,并通过建立起信任和支持的坚实基础,让这样的对话显得没那么尴尬。
管理者和下属的一对一交流能够为员工联结奠定基础。马上行动起来,避免简单猜测,深入理解每个人的需求。久而久之,管理者将能够在恰当的时机为员工提供恰到好处的指导或反馈。
四、团队联结
建立团队联结需要信任、坦诚和自我觉察意识,还需要养成新的行为习惯,尽管这些行为有时候会和大部分工作环境格格不入。
联结型管理者可以采取三种手段来巩固团队联结。
1.通过激励手段营造团队氛围
联结型管理者会努力了解打造团队凝聚力的因素,相应地调整管理方法,确保团队成员都朝着同一个方向努力。
准确识别员工和团队的激励因素,是营造健康的有助于成长的团队氛围的首要工作之一。
得益于建立员工联结时所做的工作,联结型管理者在了解员工积极性来源方面有着先天优势。
联结型管理者会把对员工问题的分析结果应用在整个团队中——了解每个员工的想法和积极性来源或驱动因素,在此基础上调整工作环境来提升整个团队的积极性。
2.识别并接纳个体差异
促成团队成员发现彼此间的相似之处,在一定程度上有助于成员间的互相认同。
但是,联结型管理者也同时鼓励团队成员分享自己独特的想法、背景和经历,并通过识别和接纳差异,让这种不同成为互相学习、提升绩效、增加创新的源泉。
要想打造具有包容性的环境,联结型管理者需要做出艰难的抉择,清除包容性不强的行为(和员工),尽最大努力确保独特视角或不同意见能够受到鼓励。
联结型管理者还会通过促进建设性冲突来打造团队的互相尊重和包容的基础。建设性冲突是指在所有参与者都感到被倾听和被尊重的对话中,自由交换不同意见甚至反对意见。
3.让同侪技能分享成为惯例
联结型管理者会把团队信息、个人强项和需求的分享制度化,从而使员工能够更好地帮助同事。
比如,定期召开技能分享会议,在会上,团队中的每个人,包括管理者本人,都会找出自己具备且愿意教给其他人的一种技能。
又比如,将“他人成功贡献值”纳入年度绩效管理流程,即每个人要给团队或部门中,对自己过去一年取得的成绩贡献最大的同事加10分“同事关系绩效分”,并写下对方的具体做法以及这种支持带来的积极影响,作为团队成员间互评的一部分。
当然,同侪间的技能分享可能会面临各种阻碍。
在同事之间存在直接竞争关系的团队中推行同侪成长通常会面临更大困难,比如销售团队。又比如一个团队中有很多新员工时,或者团队中有不同层级的员工时。
这都需要联结型管理者的适当干预,比如分别设立团队目标和个人目标,为同侪成长提供额外奖励,帮助老员工了解新员工的新视角,在团队中推行类似的去层级化或去中心化的学习和成长模式等等。
五、组织联结
组织联结是指与适合或最适合提供指导、建议或知识的同事进行交往,以此来提升自己的技能。
这意味着对方需要拥有所需的技能或信息,同时愿意并能够担任教练。这样的联结可以存在于公司内部、合作伙伴间或客户公司间。
比起为员工创建常规的人际关系网(很多时候是出于分工和责任归属方面的考量),联结型管理者,由于已经准确识别了员工的需求,会更积极地推动建立以技能提升为目的的联结。

在此过程中,联结型管理者会遵循建立组织联结的三个要点。
1.成为方向引导者
在现实中,人力资源部门已经提供了相应培训资源来帮助员工应对上述技能转变,包括自助学习网站和在线学习社区等。
这些资源本身是有用的,但大多数情况下,这类学习资源的使用率过不了几个月就会急剧下降。
一项对员工的调研结果显示,只有34%的员工认为自助式培训、学习与提升能起到作用。
联结型管理者作为成长方向引导者所做的工作其实并不难——比如利用公司内部已有的技术手段更主动地帮助员工寻找所需的技能指导,但其他类型的管理者往往不会这么做。
当然,员工需要的技能并不总是存在于组织内部。这个问题对小公司的管理者来说尤其常见。
但联结型管理者可以尝试将企业同行、技术业务伙伴乃至客户都培养成员工所需的成长联结,而这些外部渠道也同样能从中获益。
2.建立撮合和跟踪机制
联结型管理者并不会把建立人际关系的任务转交给员工,之后自己不管不问。
相反,他们会成为“教练积极分子”或催化师,就像帮助运动员热身一样,积极推动员工做好建立联结的准备工作,同时在联结建立后和员工及时复盘,帮助员工冷静分析、客观面对、灵活运用。
什么是建立联结的准备工作呢?建立联结后又应该复盘哪些内容呢?
在建立联结之前,管理者可以帮助员工考虑高质量的问题,指导员工带着好奇心去引导对话;提前和员工讨论谈话的目标成果以及要想达到这样的成果可以提哪些问题。
建立联结后,他会和员工一起找出他们的“醍醐灌顶”时刻,以及这些收获如何能帮助公司做出改变。
换句话来说,联结型管理者会充分利用每一次互动的价值,把这些联结看作能让公司业务蓬勃发展的珍贵途径。
3.以身作则,树立最佳联结样板
联结型管理者在帮助员工和组织内外的同事建立联结、实现成长的同时,自己也会成为联结的一部分,创造相应有效的机制来帮助其他人找到最佳联结。
当前,为自己的员工“时刻待命”已经给管理者带来了巨大压力,不过,如果你是一名有抱负的联结型管理者,或希望在组织内部培养更多联结型管理者,你就需要适时提供指导。
那么,管理者应当如何把时间用在刀刃上呢?可以参考以下几点:
第一,在你具备专业知识的领域提供指导。如果员工想你寻求帮助的领域不是你的强项,应该坦诚拒绝并说明原因,并努力帮其找到合适的联结方。
第二,设置你的指导日程表,根据计划做相应安排。每周定期的指导会议会让你有意识地留出时间,而不是对不断涌来的求助应接不暇。
第三,通过提供指导建立更多的最佳联结。尽管被别人当成专家是件好事,但要想满足大量的请求,肯定需要花费大量时间,长远来说不可持续。你需要让被指导者去为其他人提供指导。
一旦你觉得他们已经在你的指导下掌握了技能,你就可以给他们介绍新的组织联结。
数字经济时代,越来越多的企业意识到他们必须通过数字化商业创新来构建发展和竞争优势。
可以说,数字化转型是一项需要企业倾尽全力的事业。
应对这一挑战,无法仅仅依靠企业高管或专业团队,而是应当让员工成为变革与创新的倡导者,让一线业务主管成为变革与创新的推动者。“联结型管理”将为企业达成这一目标提供极具启发性的洞察与指导。 *文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。
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