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一个战略思维的整合框架

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发表于 4 天前 | 显示全部楼层 |阅读模式
 

 


受崔兄桂林发表在清华管理评论《从产品思维到产业思维的五层跨越》一文的启发,趁周末还有几个小时结束,鼓捣出这么个东东,对我的研究做一下整合,留待未来深入和丰富。
1、层次解读
这个图包括6个层次,上面的四个层次是内生的,也就是企业可以控制的,是战略管理的对象,下面两个层次是外生的,是企业不可控的,是需要探查以适应的对象,属于战略分析的对象但不是战略管理的对象。
第一层次是机遇。为什么机遇会放在内生一类呢?这里的机遇是指被识别的机遇,通过企业家的敏锐触觉或者卓越的战略洞察,企业在识别机遇上的能力是有差异的,反映的是企业异质性的差异。机遇,也是企业发展的niche,如果没有市场机遇,企业就无法发展,所以它是这个框架的起点,类似于BLM模型里面说的GAP。
对机遇的理解,应关注创新创业学。
第二层次是产品或服务。机遇反映到内部,就会促发对资源用途的想象。就会有人琢磨,咱们开发点啥新产品或服务来满足市场需求呢。产品和服务是分开的,有的需求可能只需要产品,有的只需要服务,有的需要产品加服务。这里会涉及经典战略的分析,市场定位、差异化、低成本等等。
这个环节是经典战略研究的重点,还在波特之前。
第三层是商业模式。产品能够设计、研发出来,并不代表它能够很好地商业化。不能商业化,意味着机遇没捕捉到。这是商业模式的用武之地。
其实,产品还是服务,已经涉及商业模式了,成本结构和收费方式。我们采用强调商业模式构型的分类:价值链型、平台型和解决方案型。这样,把波特的价值系统分析也整合进来了——商业模式究其根本,和波特的活动系统分析是一脉相承的,只不过摆脱了链式结构的束缚。平台是非线性多对多价值网络,而解决方案是扁平式多对一网络
传统行业强调价值链逻辑,由供给侧规模经济主导。消费互联网强调平台逻辑,由网络效应即需求侧规模经济主导。产业互联网服务由解决方案逻辑主导,强调整合资源帮助企业客户解决个性化的复杂问题。
【长文】有互联网以来商业图景变迁及平台模式的绩效表现 或 消费互联网寡头垄断到产业互联网生态共同体
第四层是商业生态。商业模式成了,客户与合作伙伴的关系逐步稳固,生态就逐步成型了。所谓生态,就是你对这些生态成员有影响力,能以优于市场平均水平的方式调用其资源。这实际上拓展了企业可利用的资源池。所谓生态思维,就是你开始基于这个拓展了的资源池展开想象了。前面我们提到,机遇出来了,你想象自家能开发啥产品,主要还是基于自家的一点资源。现在,你的想象空间更大了,可以把生态成员的资源纳入进来一起想象。包括业务生态和公司生态俩层面,如下图。

第五层,开始进入外生环境了。我们如何看待我们的环境?我在 生态视角下企业如何看待环境及自身 一文中总结到:
客户需求空间、产业融合空间与多元竞争空间。需求融合驱动产业融合,产业融合引发多元竞争,竞争驱动企业对需求空间的进一步开发,好似一个永不停止的飞轮,带动资源池的动态扩张。不赘述。对了,这一层也被称为 产业生态,由多个企业生态竞合所形成。
客户需求的研究Marketing里较多,产业演进的研究,我就知道Industrial and Corporate Change发表这方面的研究较多,多元竞争可能和多点竞争、多产品竞争的文献比较相关。这三个方面,又都与digital相关。
第六层,PEST,老生常谈但很重要。搞战略的,在这些宏观变量面前其实是无力的。很少有企业战略家把这个层面的洞察作为其核心竞争力。但当下的情形已经无比清晰地说明了宏观环境对企业生存环境的巨大影响。这个领域的大拿都是经济学家(据说从来预测不准)、风险专家(如塔勒布)、未来学家(如托夫勒、库兹韦尔)乃至政治学家(亨廷顿)。
暂不考虑组织和管理模式等。
2、竞争优势源泉
1-4层(内生域)是企业竞争优势的源泉。按照动态能力的框架,识别机遇+抓住机遇(产品服务开发和商业模式设计)+ 重新配置资源 (生态管理)基本上代表了一个企业的竞争优势。当然,我有我的说法。
经典战略理论对核心能力的强调,大致可对应于第二层。波特(当然也属于经典理论)对价值链整合带来的差异化和低成本优势,以及后来从供给侧规模经济到需求侧规模经济(即网络效应)的强调,乃至解决方案商业模式强调的客户锁定,大致对应于第三层。
我自己的理论研究聚焦于第四层。
当今的竞争不再是企业之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。当今的竞争也不是商业模式之间的竞争,而是一群动态链接的商业模式之间的竞争,即生态竞争。甚至不是竞争,是演化,生态演化。
我把前三层的所有竞争优势称为一阶竞争优势。我们通常必须圈定一个明确的业务,才能谈论其一阶竞争优势。但是,商业生态(第四层)可以产生二阶竞争优势。
二阶竞争优势是一种先于业务的优势,是能产生竞争优势的优势,包括两个方面:更新竞争优势方面的优势(演进优势)和夯实竞争优势方面的优势(累进优势)。
演进优势指建立新商业模式的优势,体现在企业可以利用生态资源(原有竞争优势)更快搜寻到新商业模式并以较低成本、较低风险、较高频率进行试错。累进优势是多商业模式之间协同演进给每个业务竞争优势带来的增强效应,体现在不同商业模式间合作资源的共享。
我在过去文章谈到,同样的产品、同样的商业模式,在不同存量生态的托权下能够取得完全不同的竞争成败。这属于累进优势的体现。

3、跨层次动态

在图中,我用一系列箭头来表示跨层次动态。跨层次动态的基本研究范式是协同演进,而不是决定论。也就是说,我影响你的同时也受你影响,相互塑造。但是不能滥用。一方面,这些协同演进主要发生在相邻的俩层面之间,而非无远弗届。另一方面,对宏观环境,几乎无能为力,只能被决定,而不能相互影响。好在,宏观环境也不会刻意针对某家特定的企业,它主要通过影响机遇来传递其影响。
我关注的主要是商业模式与商业生态之间的协同演进以及商业生态与产业生态之间的协同演进,在图中用彩色箭头标注。
关于商业模式与商业生态的协同演进,我说过太多了。参见 夯实公司生态,推动持续成长、 商业生态演进与商业模式动态 以及 相关英文论文

关于商业生态与产业生态的协同演进
一方面是产业生态如何影响商业生态。我在产业互联网认知进阶:生态共演与复杂网络效应 提供了一个基本模型,强调的是产业生态的制度复杂性和任务复杂性对商业生态网络效应的影响。也就是说,你的商业生态必须要符合外部产业生态的若干特征,消费互联网唯快不破,产业互联网复杂难测,孕育出来的商业生态也不同。当然,目前还只研究了对业务生态的影响,对公司生态的影响暂时还没开展。
另一方面是商业生态如何塑造产业生态。如何塑造产业生态:终局VS涌现 一文简单谈过几个观点。第一,产业可以被塑造。第二,企业不能独自塑造产业,只能通过其生态塑造产业。第三,生态塑造产业未来的同时,其自身也被产业现状所塑造。第四,不同的企业带着不同的烙印设定其生态演进的起点。第五,产业生态在多个企业生态的协同演进中涌现出来。
这些跨层次动态机制的存在,使我们有理由相信,这是一个整合的战略思维模型,帮助企业持续发展而非局限于当下的模型。
先写这么多。高度概括,老读者还好,新读者要理解透彻,不花几十个小时阅读我过去的公众号文章是不可能的。
这周给力吧,更新挺勤的。
下周起又要进入冰河期了。
回见!
 

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