质量管理之 体系篇 第2部分
质量管理之 体系篇 第2部分目录
一、系统/体系运行的基础
二、系统/体系运行的动力
三、文化和氛围
四、绩效达成- - 支持/管理过程之人力资源过程
五、体系和组织架构的关系
六、职能定位和职能价值
七、服务（支持）和管理职能的区别
八、影响职能价值发挥的因素
九、组织架构为什么复杂？
十、如何设计组织架构？
十一、管理层级的设置
十二、管理职责
十三、组织架构设置时的原则和注意事
十四、定岗定编的原则和方法
十五、（系统策划和）职能协同效应（流程或职能的相互作用）
十六、矩阵型管理
十七、集团下属的职能本部的设置
十八、哪些职能需要集团的统筹管理？
十九、质量管理体系的完整性
本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
一、系统/体系运行的基础
如果说战略方针和职能定位等是体系搭建的顶层设计和输入，那么物的管理和信息的管理则是体系运行的基础设计或基础管理，是一个建筑的地基或地板，也是公司管控的基础，因为信息流能反馈企业运行的情况，或者说测量（数据）是控制的基础。如果物流和信息流管理有漏洞，再好的体系或流程也会被屏蔽，比如，因为信息不准确，报表上表现出的业绩很好，但是实际业绩不好，相当于流程不运作也能有“好的成绩”，或者说即便数据作假和失真也无法知道，再严重点说，物品或产品丢了也不知道。
流程的目的是什么？承接公司运营，想取得好的结果或好的成绩，如果通过“数据”就能取得虚假的成绩，那么系统或流程的动力就会丢失，不能确保系统或流程被有效执行。一个公司的执行力不好的主要原因是什么？除了员工素质外，主要是因为没有绩效评价，绩效评价的基础是数据和信息。
如何确保数据或信息准确？物流和信息流需形成闭环，另外，可以设置不同的统计渠道，能起到数据的对比，以发现偏差或误差。比如对于制造业而言，物料投入产出比的管理、生产计划达成管理、仓库的出入库管理、投入工时以及产出工时的统计等都是闭环的管理，而且彼此之间还能起到核对和比较的作用。
从不同的维度来说，可以用不同的职能所产生的数据进行核对或对比，如财务系统、物料管理系统、生产计划管理中的工时管理、制造部门的生产报表的数据、有时还可能会有质量报表的数据（不合格或报废的管控）。以上这些维度的信息统计不是刻意而为之，不是专门为了多维度的信息统计而设置的任务，这些维度的信息是各个职能的基本数据，是顺理成章的结果。
从体系基础这个角度来说，基础管理的内容包括：物料投入产出管理、生产力管理、生产计划完成情况、延误管理等。如果再细节或深入一点包括标准工时管理（包括作业工时、检验工时、调试工时、换模工时等）、材料定额、合格率和报废率的目标、报废管理、出入库管理、盘点管理等，因为这些是非常关键的环节，某一环节有漏洞都可能导致体系失效。
总结一下，基础管理就是钱、物、工时的闭环管理和投入产出管理。在策划基础管理的时候，最关键的就是盘点，通过盘点才能知道财和物的现状，这是衡量数据和信息偏差或失真的基础和依据。从财务角度或者从钱的角度，拿物料管理举例，购买的原材料或外购件，以及销售给顾客的成品这些数据是做不了假的，因为这些都是支出的钱和收入的钱，而这些支出和收入可以转化成物料的数量进行核算，所以以成品销售数量和原材料的入库数量为基准进行管控可以把整个物料管控串联起来。收入和支出确定后进行确认实际的盈余或库存是否符合报表的统计结果。
另外，公司发给员工的工资也是无法作假的，这是公司支出的工资成本，工资成本和工时方面的投入产出要结合起来，比如加班费和出勤管理对应每天的工作安排和加班安排，能衡量出现场作业岗位的工时产出是否合理。
销售数量匹配销售金额，从销售金额上讲这是不能作假的，所以需以销售数量核对成品出库数量，然后成品出库数量核对成品入库数量，如果有外部仓库需要把外部仓库的库存和出入库数量也考虑在内。
内部成品仓库：成品出库数量（销售）+成品实际库存数量（盘点）=成品入库数量
外部成品仓库：内部仓库成品出库数量=外部仓库成品结存数量+成品销售数量（基准数量）
原材料出库数量=（成品入库数量+成品不良品数量）*单品定额（+加工的余料）
经过上述投入和产出的差异即可计算出不良的数量。结合原材料的出入库管理和成品的出入库管理，根据出入库记录计算出原材料和成品的理论结存数量，如果仓库的实际库存和理论的结存数量一致，即账务一致。
备注：不良率较高的产品更容易发现差异，如果不良很低，可以通过供应商免费补货的方式平衡账务，抵消或没有作假的动机和意愿。即不通过作假也能满足目的，有比作假更容易，风险更低的做法，那就不会作假。
如果再进一步展开，基础管理的基础是标准定额和标准工时，以及各个产品的质量（合格率和报废率）目标，有以上基础就能统计出或计算出生产中的浪费和超额数量，包括工时的浪费（延误工时管理）、物料或产品的浪费（超出工单定额数量的超领管理）。标准定额和标准工时的基础是工艺标准化和作业标准化。有了以上更基础的管理，才能做基础管理。有了这些基础管理，才有可能实现公开公正公平的绩效管理，即能获得准确的数据用来分析和决策，也能让公司管理或治理变得简单透明。
在实际工作中，通过SAP系统可以实现从产能、标准工时、标准定额、生产计划/生产工单、原材料的出入库、成品的出入库、结余库存、延误工时、报废和超领等一系列的管理，形成管理和数据的闭环，再结合盘点管理就能实现基础管理。
比如在现场管理水平比较高的公司，现场会有电子显示的可动率，直接显示出是否达成目标，达不成的原因无非是延误和不良，在这种情况下就更不容易出现普遍的数据失真。
接着之前体系篇第1部分第一章的不合格品被私自处理问题的案例进行思考，员工为什么会把不良品私自处理或丢掉，因为不良品超标会被处罚或问责，所以想掩盖不良品产生的（真实数量）这个事实，因为不良品被丢掉了，即当做没有产生不良，从报表上看是没有不良品。所以这个事解决的基本思路是：不管不良品是被丢掉还是被藏起来，只要在报表上或数据统计上能体现投入和产出的差异即可，这个投入产出差异在理论上只有两种可能，一是未入库，二是不良品，或者是以其他需求被领用，如做试验，但试验的样品是良品还是不良品，有的试验项目用不良品也可以，那这种试验就不影响投入和产出比，试验产品的领用也需要规范，防止出现管控漏洞，防止以试验的名义掩盖生产异常。
如果能在报表上体现出投入和产出的真实差异，那么私自处理不良品就没有意义了，因为这种投入产出差异就可以计算出有多少未入库，有多少不良品，所以把不良品私自处理的动机和好处消除掉就能避免类似问题再发。
二、系统/体系运行的动力
如果体系没有动力，那么即便有流程也可以不执行。就好像上级给下属安排的工作，没有什么要求，也没有方向，也没有好坏的标准，如何评价员工的工作成果呢？如果没有实际努力地工作，但是通过漂亮的报告或数据就能赢得领导的认可，那谁还会努力工作？比如领导给了工作要求，也有期望达到的效果，那只有实际工作才能达到，这就是动力。有差距才能促使进步，没有差距（要求过低或没有要求）就只会原地踏步，因为随便糊弄一下就能应付过去！
一个能持续适应内外部环境变化的系统不可能是封闭的，系统和外界会有交换的物质、能量、信息，和外界会有输入输出的关系。
流程和系统的运行需要的动力来源是什么？机制保障是什么？
如果以流程或员工的角度出发，动力来源如下：
内动力来源：员工素质和能力高，不需要管理也能达成绩效，员工的自我提升意愿很强，有进取心，如乔布斯所说的A类人才。企业的内环境或文化氛围和价值观也影响员工的素质、态度、能力、行为、处事方式等；
外动力来源：1）、领导的要求、方针（方向引导）、绩效目标、如员工不同的评价等级，如A和C形成等级差； 2）、顾客的要求和相关方的要求；
目标的差距和势能差会形成动力，等级差或势能差或能量差，是内外动力源。
如果以整个体系的角度出发，体系的外动力就是顾客和相关方要求，这也是顾客导向的作用。竞争对手也属于相关方的范围，竞争也是动力。体系的主要内动力就是高层领导对公司的期望和引领。领导作用会体现在管理过程上，也体现在公司文化和氛围上。管理过程如内部审核，绩效指标管理等，同时内部审核和绩效指标管理也会输入到管理评审，这样就形成体系的PDCA，体系就能持续有效的运转，且能进行自我纠错，以持续适应内外部环境的变化。
三、文化和氛围
文化和氛围既是体系的内动力，也是体系的内环境，既然是内环境就会影响体系的策划搭建和运行，甚至影响公司的发展。体系是需要和内环境匹配的，也是和内环境相互作用的，更是可以通过内环境提升企业的竞争力，这也是企业文化的主要价值。更好地更高效地满足顾客需求和要求的能力才是竞争力，有竞争力才能使企业持续发展，这也说明公司里包括文化在内的活动和职能都是直接或间接为顾客服务的。
文化、氛围、价值观（原则）==》引导和指导行为、态度==》该做什么，不该做什么，怎么做？做到什么程度！
文化营造氛围，氛围又体现着和影响着文化。文化和价值观影响行为，对于有些模糊的不好判断的，或者是之前未知的没有标准的事情，可以通过文化、价值观，原则等作为判断事情的依据或标准，或者说是靠做事的态度和责任心去解决这些流程未覆盖的内容，这也是体系的补充，或者说是体系的一部分，因为体系承载的是整个的公司运作，而公司里的各个活动又都是互相作用互相联系的。流程的内容或流程规定的事情是明确的，而有些不明确的或者是模糊的事情，可以通过职能职责定位进行补充，通过管理职责、通过升级管理进行补充，然后就是通过价值观和原则进行补充，形成严密的体系，防止出现问题但未被关注的现象。
比如升级管理就是一种管理职能的发挥，起到沟通和协调作用，即便有的事情暂时没有具体的规定，只要相关人员有责任心，对于自己解决不了的问题进行升级，那么问题也能解决。如果某些事情处理到一定程度，接下来因为规定或职责不清晰，无法进行了，那么正在处理这件事的员工就要进行管理升级。
因为管理者需要补充流程的不完善，人治和法制的互补，而不是流程未涵盖，管理者也不负责，那管理者就没有发挥管理职能。同时也不能把其他部门的审核和监察当成管理者的“工具”，最起码不能代替管理者本身的管理职能，防止平时管理上不作为，被审核或监察出问题后，依此对员工进行处罚，以罚代管，而在问题发生前不能履行管理职责，还可能使员工抵制或反感审核和监察，这些管理行为对氛围和文化的形成或影响非常大。
即便是新增的任务，或者是之前没有发生过的事情，通过职能定位也能知道应该由哪个职能或部门主责，这就是职能定位的作用。职能定位和过程所有者也是相互关系的，基本上知道了职能定位就知道了哪些过程应该由谁归口。
如何把文化或价值观或口号等变成行为准则？如何使文化落实和体现到业务中？文化如何才能影响工作？文化对于工作的具体指导意义是什么？
什么能做、什么不能做？怎么做？做到什么程度？这些做事的要求和风格就能体现公司的内环境或文化氛围！
宣传、舆论导向、价值观和正确观念的培养和传播很重要，但这只是中间步骤，把价值观、理念、原则等解释清楚，让员工都理解只是一个步骤，接下来还要把这些文化内涵在流程中体现，通过流程转化为对工作的要求和期望，这样才要能落实到具体的行为行动中，才能发挥作用。比如通过绩效考核管理引导方向，比如通过组织文化活动引导，表扬先进的和正确的，大家形成正确的认识，知道应该做什么怎么做。就像上面内容提到的，公司的任何活动都是直接或间接为顾客为公司运营进行服务的，只有这样才能为顾客为公司运营增值，要不然有些工作或要求就会沦为形式，不但不对公司增值，还增加成本，或者为公司和员工增加负担。
补充阅读文章：高效执行力的四大要素文/沈菏生 著名品牌管理专家
员工执行能力取决于两个方面，一个是“愿干”，二是“能干”。
提高执行力，首先要选对人，把执行力强的员工招聘进来，然后让他变得更优秀。中国著名企业家、联想的前董事长柳传志先生对执行的看法是这么一句话，他说积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。
服从是根本：我们抓执行，你要从哪里开始抓？就从服从开始抓，因为不服从怎么谈执行？你说“东”我说“西”，你说“狗”我说“鸡”，你说“站住”我“往前走”。你说那是执行吗？肯定叫不执行，所以执行必须要抓服从。
军队新兵入伍第一件事情要做什么？做列队，训练他走步，军队为什么训练新兵走队形呢？走队形对于上战场杀敌、效命疆场有实质帮助吗？没啥直接作用，但为什么军队两个月三个月乃至更长时间要练习走队形。我的看法是，走队形关键是要训练新兵的一种服从的习惯，让你立正你就要立正， 要你齐步走你就齐步走，要你稍息你就稍息。然后有一天要打仗了，冲锋号一吹，大家就冲了上去，这就是服从。
军队的管理为什么优秀？因为它有执行力，可以说执行力最好的地方就是军队，因为它有一个理念，叫做服从是军人的天职。
服从也应当是员工的第一美德，任何发展战略、营销模式都要建立在员工服从的基础之上，每一位员工都必须服从上级领导的指挥安排，服从是执行的第一步。一个团队，如果员工不能无条件服从经理的命令，那么在达成共同目标中，肯定会产生障碍，反之，则能会发挥出超强的执行力，使团队胜人一筹。
所以执行很简单，就是要抓服从，从服从抓起，然后才能谈别的。
员工不做你希望的事情，只会做你检查的事情。对待执行力，检查到还要奖励到，你奖励什么，就会得到什么。
能够提高执行力的管理动作必须具备三个要素：标准、制约、责任。也就是说，事情怎么做必须要制订标准，要关注细节，要有人检查，形成监督和制约；最后，事情做的好与坏一定要追究责任，好的奖，坏的罚。
实际上，任何人都只会做那些他们认为有利可图的事。如果把这一理论运用到具体的管理中去，就会得出一个这样的结论：管理者会得到他所奖励的，而不一定会是他所期望的。这个结论，提醒管理者，如果希望员工做出某种行为，就不能只停留在思维上，而要对这种行为做出诱导性的行动—— 奖励这种行为，才会得到所希望的效果。
你奖励了执行，执行就会得到提倡；相反，你奖励了说空话，说空话就会在你的团队里成风。什么叫奖励“说空话”，你喜欢被奉承、提拔“光说不练”的人，你的团队就不会有执行力。
有效管理，要激励一个人去执行某事，只有让他了解做这件事最终会对他有好处，他才会努力去做。你所说的激励的话、目标等，也许会使员工在某一时段热血沸腾地工作。但是，这些精神上的激励，必须建立在物质基础上才能长久地发挥作用。
引导员工自觉的去“做”事，重要的就是制定“有效的游戏规则”， 即制定科学的管理机制，“两人分饼”如何做到皆大欢喜，规则就是“你先切，我先拿”。借助当事人的利益追求和利益博弈，将其执行的方向导向预定要求，借风使船、顺水推舟，自动自发地去执行。
目标管理就是能够促使员工自动执行的有效管理机制之一，在很多管理者看来，目标管理几乎等同于企业管理。目标管理得到如此广泛的欢迎，一个根本原因在于他的实用性。目标管理能够有效地让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，把企业目标和员工个人目标结合起来，能让员工为自己工作的同时实现公司目标。
有一位老企业家的儿子问父亲怎么做管理，老企业家拿了一根绳子放在桌上，让儿子往前推。儿子就从后面往前推这根绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。
这时候，老企业家说，你试试从前面去拉这个绳子，看会怎么样？儿子一拉，自然就把绳子拉动了。老企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。
目标管理的原理在于人人都应该自觉的完成自身的工作任务，取得预期的绩效和结果。对一位员工最客观中肯的评价就是他是否实现了最初的目标，即成果与目标是否相一致。
目标管理的最大优点在于目标可以拉动每个人自动去执行工作，可以根据目标对自我的绩效进行管控。人们普遍希望自己能够独立的进行工作，通过自己的努力实现目标，而不希望在他人的监督和控制下开展工作，完成目标。目标管理提供了一个人们自动自发开展工作、进行自我控制的机会和平台。
文化是核心：毫无疑问，一个具有高效执行力的团队，必须是员工能够自动自发去执行工作的团队。只要当高效执行的行为成为规范、成为员工共同遵守的价值观，也就是说团队形成了高执行力的文化，才能称之为高执行力的团队。
要想使你的公司富有执行力，就必须将执行力形成一种文化，使其成为文化的一个组成部分，才能使企业中每一个人都理解并深入实践执行力，只有这样，执行力才能充分发挥作用。因为，在一个公司中，仅有少数员工具有执行力是远远不够的，公司发展壮大需要一大批执行力强的经理、员工， 需要全员的执行理念。因此必须将执行力融入到公司文化中，将其渗透到公司的价值观和行为准则当中去。
因此，打造执行力团队，重要的是建立起执行力文化，企业文化也就是全体员工所共享的价值观念、信念态度和行为规范的总和。建立执行力文化，首先要强化员工执行力的行为。美国的心理学家詹姆斯认为：人的行为影响人的思想和态度，改变人的行为就能够轻松改变他们的想法和态度。简单的理解就是“人不是因为快乐而微笑，而是由于微笑才快乐”。通过有效管理养成高执行力行为，行为成为习惯，习惯形成高执行力价值观。价值观形成后又会反过来影响、指导行为，团队形成了高效执行的风气和氛围，人人以高效执行为荣，以偷懒拖拉为耻，团队自然会产生强大的战斗力，无论何时何地，即刻就能投入工作，成为“招之能来、来之能战、战之能胜”的铁军。
提高执行力，实战派管理专家沈菏生认为：人员是前提、服从是根本、管理是动力、文化是核心，四个要素是相辅相成、相互支持的，四个要素有机结合起来，正是执行力的精髓所在。仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值，这是企业长久生存和成功的必要条件。
Facebook总监 julie在《我在管理工作中的八大教训》中这样说到：
“如果团队中所有成员都能理解什么是重要的事情，那么事情也会按照正确的轨道运转。
能够成为了优秀管理者的都是真正乐于与人沟通的人。他们关心的是薪酬激励，个人遇到的瓶颈，或是能够实现抱负但具有挑战性的问题。他们喜欢一对一的沟通，他们的满足感来自于团队成员的成长。
知道所有问题的答案不是目标，激励团队去寻找答案才是目标
作为管理者，你不需要什么都懂，甚至都不用装作什么都懂。最好的教练也不是最好的运动员。你的职责是挖掘出团队成员的潜力，最终即使没有你他们也能做出成绩，不是因为害怕你，就是因为你调动起了他们的积极性。
要评价一个管理者的能力，就看看他团队的实力。
一个人的动力源如果与团队的价值观根本不合拍，那么与他谈心可能会缓解短期内的症状，但是没法从根本上解决问题。
那么怎样获得尊重呢？下面是我发现的其他优秀管理者的一些特征：
理解整个团队的职责，反复打磨自己的判断能力，能分辨出何为平庸、何为糟糕、何为优秀；
对自己的优点和劣势有自知之明，然后发挥自己的优势让团队更好的发展；
了解团队各个成员的目标，然后通过辅导、培训、或给予其他机会帮助他们达到目标；
明确地表达自己的信念和理由，而不仅仅只是简单说说；
为团队成员设立明确的目标，并时常给他们反馈意见；
从别人那里寻求反馈意见，并予以发扬或改正；
有远大的梦想，并能用一个清晰的图景来鼓舞他人；
让每个团队成员都感觉到你是个真诚体贴的人。”
四、绩效达成- - 支持/管理过程之人力资源过程
绩效的达成需要有能力有责任心的员工，对应的是人员的优劣选择或筛选机制，即如何让有能力的员工有合适的位置或平台，上升和下降渠道是否通畅（能者上庸者下）？衡量工作好坏的绩效指标是否合理？如果以业绩为导向，通过各核心流程（顾客导向流程）以及支撑过程（职能部门的价值）相互连接起来，才能真正将全公司的力量聚焦到品质、顾客满意、销量、成本降低和利润这些主要目标上。
有正确的策略，有合适的文化氛围、流程、和人员，才能达成公司的经营目标。或者说策略正确后，重点就是干部和人员，因为再好的策略也需要合适的人去执行和落实。人员对应的是治理和管理，活动和任务都是由人完成的，人员的态度和能力是基础，是体系策划和运行的重要的部分，也就是人力资源管理过程所涉及的范围。
流程有问题和漏洞更多地体现的是管理的责任，因为策划属于管理职责，员工是按照流程制度和管理者的要求去工作，如果方向或要求不合理导致未达成预期效果，应该是管理责任。这是从管理和执行角度说流程的责任。如果从职能角度去界定责任，哪个职能或部门负责体系和流程策划/优化就应对体系和流程的质量负责。（注意，体系和流程虽然有联系，但在这里需要区分一下，因为具体的责任划分需视公司的实际情况确定）
不同等级的绩效指标、或者不同等级的质量和成本需要不同的基础、条件、规则、流程、人员能力、组织架构、团队层次和能力等级、培训、职责的变化等（以上可按过程方法分析）， 所谓变革也是企业运作方式的调整，最主要的体现是战略/策略、文化、组织架构、流程等变革。
补充阅读文章：做好人力资源的关键点 文/刘洪坤 同博公司HR高级顾问师
现代人力资源管理，它强调把人引导到有大局观念这个层面上来。大局观念是什么？必须主动作为，而且工作到位。任何一个人所做的事情必须为总体目标服务，而不是各自为阵。
比如说，企业2015年要完成5个亿，那么你财务部门，人力资源部门， 生产部门，行政部门，无论什么部门，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么结果，才能对5个亿的实现有帮助。如果所做的事情对总体目标的实现没有贡献，你做这件事情有何意义？
“系统平台”是立足点
人力资源管理若割裂运作，比如培训仅搞培训的事，考核仅搞考核的事，工资设计仅搞工资设计的事，人力资源管理是不可能成功的。人力资源管理要成功，从设计这个角度而言， 一要能系统设计，二要有平台思维。什么叫系统设计？比如绩效考核。搞考核为什么？它有两个目的，一个目的是驱动关键任务的实现；一个目的是帮助人的成长。既然考核要能驱动关键任务的实现，那必然的，首先一定要梳理清楚年度关键任务；而要帮助人的成长，它和培训体系，员工职业发展体系又息息相关。所以，绩效考核不超越于考核制度设计本身，同步去连结相关联体系，通常是很难搞好的。再比如说研发部门要招聘员工，假设仅从招聘角度而言，研发部门一提出需求，人力资源部门全力以赴就为其将人员招聘到位。但事实呢？研发部门的职责不清，人招来了不知怎么用，也没有到位的考核机制，导致人浮于事。事实上是因为研发部门用人不善导致效率不高，误认为是人手不够。如果人力资源部门按研发部门的思维去走， 人，势必越招越多，单位的闲人也会越来越多的。只有具备系统思维，跳出招聘的框架，从工作设计、人员管理等方面同步系统去考虑研发部门的用人需求，人力资源部门才能真正将工作做到位，进而帮助到部门及企业的成功。
什么是平台思维？人力资源管理的重要使命是搭平台，建舞台。在这个平台上，人人共舞。若企业、单位或部门的人很多，但只有几个人在跳舞， 其他的都是观众，甚至是裁判，在旁边指点谁跳得好，谁跳得不好，那我只能告诉大家，这个平台没有搭好。好平台是什么？人人都愿意主动作为，自主管理。这要机制和文化去匹配。
做好人力资源管理的三个基本要点。
第一个是战略导向，直指人力资源管理要为完成我们的关键核心任务而设计；
第二个是人力资源管理一定要走出人力资源管理部门，它不是某个部门的事情，它首先是我们管理者的核心责任以及我们全员都要参与实践好的一个基本工具和方法；
第三个，人力资源管理要由单个模块变成一个平台，只有平台化的东西才能形成系统的力量，通过系统来帮助我们成功。
五、体系和组织架构的关系
顾客需求/要求Vs战略（方针）==》体系架构==》流程确定VS职能定位==》流程方式和内容==》组织架构和定岗定编
不管是体系还是组织架构，它们的基础都是围绕着什么人负责什么事去策划的。公司里的事情（任务或活动）是体现在体系流程里的，而岗位都是负责或担负任务的，所以组织架构设置的基础是体系流程。或者说设置什么岗位是需要依据什么任务或活动，如果连任务都不确定，怎么进行组织架构设置？任务是顾客和战略导向的，任务是为了达成顾客满意，例行的任务会转化成流程在公司运营中固化下来，通过流程承接战略经营，同样，例行的任务也需要固化的岗位去完成，各个岗位确定后再依据职能定位进行合理的组织架构设置。在实际进行流程策划或者公司变革时，体系流程和组织架构的调整是同步的，两者也是相辅相成的，互相作用和影响的。
六、职能定位和职能价值
1、做什么事情，做到什么程度，达到什么效果，是职责的基础和框架，也是方向；
2、直接或间接为公司的经营起到什么作用？能为销量、成本、质量等提供什么价值？
3、作用是不可或缺的，是必须的职能；
4、虽然不是必须的，但是能提升效率和质量，岗位的产出价值大于投入成本，且没有不利影响，尤其是组织架构上的管理复杂度带来的问题；
职能定位和职能发挥定义一：组织、策划、主导、指导、协调、推进、追踪、反馈、检查、审核、评审、验证、执行、把关、总结、决策、判定、培训、推广、宣传、文化和氛围营造等；
职能定位和职能发挥定义二(适用于部门和员工)：
核心能力：别人无法代替，而且这种能力是体系运营所必须的；
业务能力：比别人效率高很多，你的参与能为公司节约更多的时间（虽然你花费的时间不多），节约更多的成本；
一般能力：有替代性，没有高效率，只是执行力；
指导能力：能让团队提高整体能力和效率，如外聘专家的价值定位；
备注：识别职能价值的时候要应用增值思维，用来衡量或评估职能设置的必要性和合理性，尤其是支持过程和管理过程的设置，比如服务和监督、检查和追踪等职能的必要性和合理性，需要考虑和分析，不去检查就不执行吗？有的服务是否可以在自工程内自行完成？应用这样的方法就可以识别职能设置上的浪费。
部门的职能按其本职工作发挥，就能对系统起到更好的效果，不需要过多地纠正差错，或者补漏，表示职能定位和系统架构设计比较合理。自然的，会是放松的，快乐的，有动力的，有激情的，是合理的，符合规律的，顺理成章的，符合本性的。即便是违反人性的，也通过流程或制度顺其自然地让人感觉不到（直接的）违反人性，比如有些习惯是不好的习惯，所以需要防止这些不好的习惯影响工作。如生管的职责是满足交付，让生管统计实际产出数据，能在一定程度上保证数据真实，防止生产部门的数据失真影响交付，因为生管统计和确认实际的产成品，才能对交付的风险进行评估，这是顺理成章的本职工作。比如让销售统计售后质量问题，因为质量问题影响销售业绩，同时品保部门也统计售后质量问题（处理质量问题），因为这是品保部门的本职工作和业绩，顺理成章的成了两套数据，而且是本职工作内的数据，不是为了统计数据而统计数据。
比如采购部门和供应商谈判时就应考虑降价原则和售后责任，在合同签订之前谈是更有利的，即能让供应商赚钱时谈更有利，如果不合作了，再谈如何售后和保证金，影响效率。
比如外购件质量问题谁处理比较合适，肯定是事业部的进料检验职能的人员处理比较合适，模块或配套本部的SQE处理起来就不方便。所以划分职责或职能定位时要考虑事情的规律和性质，使职责定位和分工，以及流程的结合，达到顺其自然或顺理成章的效果。
七、服务（支持）和管理职能的区别
培训过程是属于支持过程还是管理过程？培训过程的范围包括什么？培训过程的过程所有者应是哪个部门？
比如一说起培训过程，大家都认为是人事部门的事情，那人事部门应该负责哪些培训呢？
如果是各部门就能完成的培训，甚至有些培训就是需要各部门自己完成，比如具体的作业或业务培训等，人事部门根本就没有能力完成，如果这些培训也需要人事部门参与，那么人事部门参与的目的和作用是什么？是提升效率还是提升效果？如果仅仅是因为固有的错误观念导致的这种状况，只要是培训就认为是人事部门的责任，那么这种职责划分就不合理了，因为即便人事部门参与了，也起不到什么作用。
对于新员工的导入培训，比如公司文化和规章制度等培训，如果是大公司，由人事部门统一组织培训可提升效率，这样是增值的，对效率提升有帮助，另外，在这个前提下，有专门的部门负责导入培训，从熟能生巧的角度，也有助于培训效果的提升。像这种由人事部门负责的培训，属于支持过程。
如果公司内环境不好，各部门不按要求进行培训，导致因人员能力或培训不足引发各种问题，基于这种情况，由人事部门负责培训过程，通过培训的监督和检查，培训效果的确认等，确保员工都得到培训，并有相应的培训效果，这种培训性质就属于管理过程了，而不是简单地认为培训过程就是支持过程。
不一定把所有的培训都放到一个培训过程中，一说培训过程就是人事部门归口管理，在实际工作中，可根据实际情况合理划分或界定过程范围，有的培训放到相应的过程中比较合适。如果是把培训当做管理过程，那就可以由人事部门统一归口负责。
按照过程要素方法，人员资格和能力在过程策划时就需要考虑，而且这些资格和培训也可以放到各自过程中。比如过程设计开发过程会涉及到新设备的操作和使用、检具的使用、作业方法的培训，这些培训放在过程设计开程序里比较合适，是顺理成章的事情，但是这些内容和管理性质的培训过程也不重复和矛盾，就像审核并不影响各个流程的运行。
职能定位案例
生技部门：过程要素的策划，即用什么型号规格的设备/工装/设施生产；
制造技术部门：如何更好更高效地生产；
品技部：在制造单位的产品工程部门，在评审，标准制定方面确保品质，偏重于产品相关；
检查科：区别于品技职能，负责检查的实施和品质的监督；
质量部门的职能：因为有问题，所以需要质量去调查、推动解决，所以即便是生产部门的原因导致的质量问题，领导也会问责质量部门，因为质量是因为生产的问题才成立的质量部门，如果成立了质量部门但问题还未减少表示质量部门的价值未发挥；
案例1：
比如研究院属于研发单位，制造工厂属于生产单位，在此背景下对对研究院某部门或某岗位的职能和工作价值以及定位进行分析：制造工厂是否有能力完成？制造工厂是否有足够的人力完成？所从事的工作主要是在现场还是在制造工厂？因为现场的工作或职能属于现场的组织架构会更加合适；
如果是在工艺技术上有所突破和积累，可以在研究院设置这些岗位，同时服务于各制造工厂，但是如果这些工作大多数需要在工厂的现场完成，那么这些岗位还是属于制造工厂比较合适，只不过经验和技术成熟后在各事业部进行横展和分享，也可以达到同时服务制造工厂的效果。也可以岗位是属于研究院，但是办公地点可以放在某个制造工厂，可以做实验，现场观察，在研究院的办公室不利于工艺的积累，这类的岗位管理可以宽松，但需要绩效指标约束。通过以上案例可以看出，岗位设置和职能定位需要根据实际情况进行策划和分析。
案例2：
品保部门的质量工具推广岗位的职能定位和思路
这个岗位的业绩是什么？推广了多少工具？这些工具在各个单位应用得怎么样？是否能解决工作中的问题？对公司业绩起到了什么效果？比如FMEA的编制质量怎么样？控制计划，CPK，MSA等应用的满足需求吗？能真正掌握和使用这些工具吗？
职能定位和增值：
在质量工具方面是权威，有权威就有价值，专业专注专家。推广各单位工作所需要的工具，这些工具是各单位日常工作所需要的，或者是按照现有流程，这些工具是各单位需要掌握的技能或者是基础技能（或资格）。
负责工具的应用检查，研讨，和应用技巧的提升，形成氛围和文化，成为集团内的标杆。用专业的理论和工具，做专业的事。但要注意的是，不是为了推广工具而推广工具，要识别业务部门真正需要的工具，不要让工具成为业务部门的负担。要在体系整体的策划下识别工具需求，从核心流程和实际业务出发识别所需的工具。在推广某些工具之前，是否已经有类似的工具，是否也能达成相同的效果？！
绩效目标：
各单位能应用这些工具解决工作中的问题，确保这些工具的应用质量；
这个岗位成立后推广了多少工具？被各单位熟练使用和掌握了吗？
推广思路或步骤：识别各单位需要的工具；
识别标准：
1、工作需要，能为问题解决提供有效的支撑，或者能为工作带来增值；
2、流程和工作的必需项，岗位技能基础资格；
工具培训：根据各个工具的不同特点，编制适合的教材；
实践应用：在各单位成立小组进行实际应用，编制案例。以实际的工作需求当做课题，既能完成课题又能完成工作，不是为了案例而做案例；
经验总结：课题案例评比交流，沉淀工具的应用技巧和经验，形成know-how或诀窍；
确定优秀案例，形成固定模板当做标杆；
标准化：每个单位培养一定数量的合格学员；并且有梯队培养计划，每个单位有基准数量的工具专家，有第二梯队的储备专家；
合格学员负责本单位的工具培训和推广，成为本单位的某工具的专家；
将工具的应用和流程结合，以标准化的形式确保工具的应用和传承；让工具成为切实解决问题的工具。
八、影响职能价值发挥的因素
影响职能发挥的影响因素有人事政策、管理或流程成熟度、组织架构、人员能力、内部环境、职业规划、知识管理等等，下面举一些案例说明，在实际工作中，影响职能发挥的因素很多，需要综合考虑，其实这都是在体系流程策划时需要考虑的，要不然流程的运行就会受到影响，进而影响职能价值发挥。
对于需要长周期才能完成基础建设的职能，如供应商管理或供应链提升等，可能需要一定周期才能完善流程和基础管理，如果在管理基础比较薄弱的情况下就实行轮岗制度，在轮岗周期不能支撑基础建设周期的情况下，会因轮岗制度影响基础管理的提升。另外，因为能预知未来业绩需要一个长周期，知道在任职周期内不能完成阶段性成果，那么工作的动力会受影响，毕竟，努力在前任，成果在后任的事情需要有责任感的人才能完成，一般情况下可能会出现“混”完任期即可。
对于基础管理建设周期长，或者提升周期长的职能现状，需要确保岗位任职适当的稳定性，重点是高层管理者。对于需要经验和技术/专业积累的职能如生产技术类和研发类等职能，需要长周期的技能累积提升，相应的薪资和团队梯次培养的政策需适合。对于基础管理很成熟流程很稳定的职能现状，需重点考虑管理能力。
对于特殊职能需要重点考虑责任心，如监查，审核等职能，这需要在岗位资格中定义，并且在面试和考核中能评价责任心。另外，还需具体识别和分析影响责任心和工作态度的因素，因个人素质较高而产生的责任心为自发的责任心，由外部因素引发的责任心为被动责任心，比如受考核和奖惩的约束。对于检查或审核职能来说，如果怕“得罪人”，那么从性格上不适合这类岗位或职能。进一步延伸，基于现实的状况，也需考虑这些岗位的职业规划和退出机制，比如从事监查或审核工作的员工，因为后期可能被轮岗或岗位调动，被调动到之前审核或监查过的单位或部门，那么会受欢迎吗？会被抵触吗？所以当他审核和监查时，会考虑到如果以后被轮岗了或调动了，如何面对新的单位和部门。尤其是小范围内的审核和监查，如果是集团的监察部门，因为岗位变动时可选择性较大，相对还好一点，如果是模块级别的审核，模块内各单位和部门都比较熟悉，审核时会有动力和责任心以及勇气真实记录问题吗？如果得罪人了，以后岗位调动了如何和新同事相处？这就引发了新的思考，监察和审核人员的能力培养（专业的需要长周期培养），职业规划（愿意长期从事此类岗位或职业），而不仅仅是公司的强硬安排，不符合员工的意愿，会导致监察审核的有效性降低。
每种职能适合的氛围可能会有不同，如果把职能性质不同的岗位划分到一个部门中，就有可能影响职能发挥，比如把技术员或者制造技术划分到品质技术部，一种是技术氛围，一种是品质氛围，是有一定差异的，职业性质或岗位性质的思维习惯和行为方式也有差异，用句俗话比喻是气味不相投。
比如从事管理职能或者是管理过程的职能，如审核和监察等，都需具备一定的组织架构独立性才有助于职能的发挥，所以一般这种部门都是向最高管理者汇报和负责。比如审核职能和流程优化职能都在一个部门，审核员审核出流程漏洞会说出来吗？因为流程策划的员工和审核员是一个部门，都互相认识，又都是一个部门领导，在流程问题暴露上会有人情世故的干扰。当然了，公司内环境比较好，员工和管理者素质高的情况另当别论。
比如公司里的一个副总分管研发部门和质量部门，制造部门是研发部门的顾客，而质量部门又要审核或管理制造部门的质量，这种情况下副总的职能发挥可能会受到影响，尤其是质量部门的职能会受到影响，因为制造部门的问题有可能是研发部门导致的，质量部门敢说自己上级领导的问题和责任吗？
九、组织架构为什么复杂？
为什么组织架构复杂？原因如下：
1、有新增的事情或职能就设置新的部门或岗位，未考虑这些事情在现有职能和组织结构下是否可以完成；
2、总部或上级单位有相关职能，分公司或事业部就需要设置相关部门进行业务对应；
3、分担一些责任和风险；
4、谁也不想承接这项工作，成立新的部门承担；
5、设置不合理，策划能力不足；
十、如何设计组织架构？
根据公司的愿景、战略和目标，策划实现或达成目标的活动（流程），根据流程的步骤和各个任务的性质，确定岗位和职能职责，根据职能职责的相关性，合理分配和划分组织架构。
备注：在实际策划时，流程和职能职责几乎是同步的，需要视实际情况而定，其本质是一样的，属于一体两面。事的性质决定职能性质，职能性质决定把事安排给谁。
一个过程有一个职能归口，用一个乌龟图描述这个过程。一个部门/科室可能负责不同过程，怎么用一个乌龟图？如果职能分配和定位合理，一个部门就是在负责一个大过程（即负责一个大范围或一个专业内的工作），负责的几个过程也是一个大过程的不同步骤或组合，所以如果组织架构划分合理，一个部门也可以一个乌龟图。一个公司的整个体系也可以用一个系统图或乌龟图！
十一、管理层级的设置
如管理的员工不多，可以不设置主管，同样，如果部门工作不多，可以不设置科长；如果是标准化程度较高的，以执行为主的部门，可以减少管理层级；不是为了设置主管而设置主管；层级增加有什么好处？不增加是否可以？
如果是以项目为主要工作或主要工作量的部门，主要是为项目服务，划分到项目管理部门，由项目管理部门在部门内选择各个专业的人员进行项目小组的组合，这相当于自工程的完结，取消管理过程或管理浪费，进行自我管理，其实这也是BU模式，或者是以产品为中心的开发和管理模式。
或者将不同的工艺技术划分到一个大部门比较合适，如XX技术部，再划分工艺科室，有利于各工艺的协同。
如果内环境或人员素质较高可以实现，比如有的企业将品质管理职能也放在制造部门，尤其是小型的企业；如果为了权责风险的互相制衡，可以设置产品设计和过程设计两个部门，以体现顾客关系，防止问题或风险瞒报。尽量减少部门级的接口，才能提升管理效率。
十二、管理职责
各层级管理者的职能是如何发挥的？通过什么事什么方式发挥管理职能或管理作用？“纲举目张”，管理者就是抓住“纲”。纲表示一定重要度的事情，或者通过数量增加重要度，如每个员工负责不同的小事，如果让管理者抓每一件小事，肯定不太合适，管理者是秩序的维护，如何确保制度、流程的秩序得到维护，员工各司其职，互相配合完成工作，这是基本的管理作用。
高中低层级的管理者，管理的确定度依次增加，越是中低层的管理者，其管理职能更多地体现在体系流程中，都是确定和明确的职责，比如执行、审核、批准等这些都是在流程中明确的。对于流程中不能明确的，在岗位职责中也会有框架约束，职责是职能价值的扩展描述，体系流程是职责的进一步落实和细化。
因为高层级的管理者更多的应对不确定的情况，对灰度或不确定进行决策，同时要根据内外部环境思考和调整策略/方向，所以高层级管理者的“自由度”也较大，即便忙也是忙公司大事，而不是被公司的日常琐事围绕。
审核的作用是什么？批准的作用是什么？更高的层级对职能和分工确认，更高的能力确认，重复检查等。审核和批准的作用需在一阶文件中或者在教材中进行定义，以便在流程策划时能合理确定审批层级，除非有对审核和批准的特别要求，那么在相应的文件中可以进行特别要求。
十三、组织架构设置时的原则和注意事项
1、同属一个职能范围内的岗位划归到一个部门，同时考虑岗位性质，职业氛围，工作和管理特点等因素；
2、对于一般的业务职能，人数编制不多，可以降低组织层级，设置成科室而不是设置成部门，挂靠在其他部门下管理即可；但是对于一些管理性质的部门，即便人数编制较少，也可视实际情况设置成部门，以利于工作开展；
3、属于内部顾客关系或检查关系的职能，视实际情况和公司内部环境，尽量分开管理，以防止在同一部门领导下，掩盖问题，比如试验职能和产品开发职能同属一个领导管理；
4、如果是服务关系，且内环境或氛围不利于合作的情况下，服务部门划分到内部顾客管辖，比如设备的维护维修职能或者工艺调试职能划归到制造部门；如果是制造部门管理基础薄弱，生技部门或制技部门等职能分开管理，起到服务和监督作用，防止优势部门被弱势部门的基础管理影响效率；
5、对于一个单位而言，比如研究院或事业部，管理层级不能超过5级，一般是3个层级（所谓的高中低（基层）管理层级==）策划、组织、执行）；
备注：对于基层管理而言，因为不确定度较低，且为执行性质，所以可以管理更多的下属，对于中高级而言，管理的不确定增大，能直接管理的下级人数会相应降低，对于较大规模的组织可能会设置分管领导，增加了管理层级，同时也可能增大出现组织壁垒的风险，越是高层的管理分权，越容易形成组织壁垒，增加跨职能的沟通难度。
6、对于有整合价值的职能才会进行整合，通过整合能提升效率，降低成本才是整合的目的和价值。比如法务部门，如果每个单位都设置法务职能，工作量会不饱和，这种情况就应当整合到集团对这个职能进行共享，服务于各单位，通过整合能降低人力成本，另外，通过整合可以优化资源配置（配置专业水平更高的人员），把分散的资源投入集中起来，不但降成本还提升专业水平；
备注1：对于属于流程中的必要的或者关系很强的步骤或职能，整合出的价值不大，还可能会出现因事增加岗位的可能，比如油液管理规定，这意味着一个过程设置，但实际这个过程就是形式，因为油液的类型属于工艺技术设计的范围，油液的使用属于维护保养的范围，油液采购和保管属于公司的基础支持过程，所以强行把和油液相关的事情都整合到一起是不合理的。
备注2：有的职能整合甚至还会增加运行成本，表面上有价值，实质上没有价值，即不这样设置组织架构也能降低成本，如招标、战略规划，尤其是产能的规划总是更改。
7、尽量设置更少的部门，减少组织壁垒，减少跨职能阻碍；
8、内环境不好的情况下，如果服务职能放在以管理职能为主的部门下面，会影响服务质量，比较典型的例子是人事部门，有些职能是服务性质，但因为人事部门属于管理性质的强势地位，即便下属的某些服务职能不好，被服务部门也不敢抱怨，或者投诉也没有途径；
备注：有些属于最顶层的管理部门，如果没有明确的职能价值定位和业绩标准，就容易灯下黑，甚至滥用职权，或者下的管理要求不合理，给下属单位带来困扰和麻烦，但下属单位又不得不执行，且无法反馈，投诉无门！
9、变革组织架构应先识别目前有价值有作用的职能，然后根据职能分配给新的架构，防止直接分配导致有用的职能为有效传递或缺失，有的组织架构划分需要带着原来的职能进入新的组织或部门。
总之，组织架构设置需综合考虑组织和运营效率、成本、资源分配、职业氛围、公司内外部环境、跨职能壁垒、沟通效率、体系流程运行的流畅性等。
十四、定岗定编的原则和方法
定编定编的基础是工作量分析和工作强度。工作量和工作强度评估的基础是体系流程和标准作业（方式方法）。通俗点说，就是做什么，怎么做决定工作量和工作强度。体系流程内的任务是根据顾客导向策划的，如果策划合理，都是增值的，另外。体系流程也是公司的“法”和依据，所以体系流程是定岗定编的基础。
在流程中，任务周期有时不能简单等同于实际工作周期或工作量，因为有的任务需要评审、传递等环节，其实占用工作量不大，比如合同签订，委外试验等。有的任务的周期基本等同于工作量，如设计工作。
案例1：员工没事随便走动，打电话，工作放松，偷懒……等现象
分析一下为什么员工有时间玩，或者为什么可以工作放松，工作量怎么评估的？人员配置和定岗定编的合理性是如何评估的？
绩效指标如何设定和评估，工作的业绩是否被衡量？如果有绩效的压力，员工会努力，在满足业绩或工作要求的情况下，合理的放松也是合情合理的。
评价一个员工的好坏是以工作成果为准，在达成工作业绩的情况下，快乐工作是待遇的一方面，除了工资，工作环境和氛围也是吸引员工的条件。除按部就班的工作岗位外，有些工作性质决定此岗位就是弹性的，如果让员工一点自由时间也没有，强制不允许工作之外的事情，可能也是不合理，也是不现实的。这不是说员工上班就可以随便做工作无关的事情，请继续看下面的分析。
让问题表面化，让浪费表面化，而不是通过不合理的制度让问题和浪费更加隐蔽。如果有强制要求，员工没事也会装作有事，假装很忙，或者用更隐蔽的方式进行非工作相关的事情；
如何利用这件事或这种现象去发现管理漏洞或流程漏洞？吃一堑长一智！比如通过这种现象的观察，审视该部门的工作量和工作分工，以及内部管理情况，这是改善的输入，如果公开批评这种现象，员工装作比较忙，反而就不能轻易了解真实情况了，“上有政策，下有对策”的能力是很强大的，老百姓很有智慧的。应该思考，除了正常的工作氛围和环境，应该如何让员工被工作目标吸引或引导，使其追求工作目标的达成。
上面的分析也可以引用大野耐一的观点进行说明：“在理应等活的时间里，竟把下一步工作也做了。这就掩盖了等活的现象。就是‘过量生产的浪费’掩盖了其他的浪费。”
很多规定，看似很详细，很严格，管理部门也会监督检查，但这些事和公司的战略有什么关系，对公司战略有什么帮助，如果这些能对公司或部门绩效起到很强的正向作用，那么可以说有用，如果不起什么作用，只会让员工更有自我保护意识，不作为的现象更隐秘，如果想抓纪律，那就抓和工作有直接作用的事情如5S，为什么在中国的日本企业和外企也没有如需此苛刻的管理方式，但是却非常重视5S，因为5S能提升管理，对工作有作用。像这种只是限制，强制的做法，只是限制员工的自由和心性，影响士气，只会加深员工在心理的抵抗。反而不如转化为工作上的宽松环境，成为一种员工工作环境上的福利。对工作没帮助的制度，只会对员工起副作用，还不如还原为轻松的工作环境，同时利用宽松环境这个前提条件，鼓励快乐工作，提高工作效率。在不影响工作的情况下，给员工自由和轻松的条件，但是必须保证工作成果，这就是双赢的效果。如果企业一让步就被员工乘虚而入，那问题不是让步的问题，而是用人的问题，即没有责任心的员工会利用各种制度漏洞进行偷懒耍滑，应该考虑选人和评价员工绩效的机制上的问题。制度需要有合适素质和能力的员工去执行和遵守，这也是方法和资源相互作用，毕竟靠一部分员工监督检查大部分员工的有效性和成本值得仔细考虑。
案例2：定岗定编原则,职能职责界定
假设事业部为制造工厂，研究院为研发单位，以此假设为案例进行分析：
1、这个职能或这项工作是事业部不能完成的？为什么？能力不支撑？如工艺设定，冲压、机加、焊接等都是通用工艺，事业部能设定或调试吗？应该能，因为生产中的日常问题都是事业部自己调试。那研究院的工艺人员应该如何职能定位？发挥更大的价值，公关技术难题，提升工艺水平，而不是做事业部也能完成的工作；
2、这项工作是在生产现场进行吗？是和生产现场强相关吗？如果是，工作场所在底盘研究院合适吗？
3、对于某项工作研究院比事业部做得更好吗？事业部为什么做的不好，如果提升事业部人员的能力，能否和研究院人员做得效果一样？
4、哪些工作统一到研究院可以同时为几个事业部服务，整合资源提升效率？
……
另外，目前员工的工作经验和能力怎么样？刚毕业不久，且没有系统的培训和培养的员工能满足岗位需求吗？能力和岗位资格满足职能定位吗？这些都是流程策划需要考虑的。
为什么新员工未得到培训或培养？因为部门人员配置比较充足，新员工能力不足不影响工作，或者部门没有绩效压力，不作为也没影响。解决方式是合理配置每个部门的人员，如果有的员工工作不饱和，影响部门的工作进展，促使部门领导安排对新员工的培养。另外，从制度上，和考核指标上约束新员工的培训；
十五、（系统策划和）职能协同效应（流程或职能的相互作用）
1、不是直接联系：为了同一目标但业务内容或主攻方向不同；
2、有直接联系：互相支持作用，或者输入输出关系；
3、间接作用：围魏救赵；如替队友分担的任务；多能工代理人制度等；
一个部门的各个科室如何协同？各个科室之间的工作有输入输出关系吗？输入输出是基本的关系，通过输入输出建立相互关系。
根据各个科室的职能定位，利用各个科室的特点进行协同，才能产生团队的效果；如足球队，适合踢前锋的放到后卫的位置能发挥个人的最大能力吗？队形的搭配（基于队员的能力和特点以及对手的能力和特点，以及对手的阵型）影响协同效应；怎么定位？怎么搭配？怎么传球？怎么助攻？队员之间的传球就是输入输出关系，关键是从战术策划而后战术安排角度把球输给谁比较合适，简单的传球看似是输入输出，其实是效率不高的或者无效的输入输出。
如现场问题显示的制造过程管控问题，这个阶段以品管为主，然后输入到体系，从职能协同的角度进行流程优化，因为一个现场问题可能会涉及很多因素或者职能之间的配合。流程问题输入到策划和系统问题，当初如何策划的？流程发生问题的环境或条件是什么？为什么没有机制进行约束，或者机制的漏洞是什么？
思考：如何从单个不良或者单个问题引发到共性问题，引发到管控问题，到管理问题，到流程问题，到机制问题，到系统问题。机制应该在系统的下层，因为系统需要机制保障，从这个角度一个好的系统如果没有好的机制，可能也会到导致系统功能无法高效发挥；
补充阅读文章： 企业需重思跨国战略 文/Arindam Bhattacharya、Hans-Paul Burkner
商业模式:企业将会需要采用针对具体产业与国家、并且符合当地规章制度的不对称式组织模式、架构与流程。全球优化和标准化能够带来规模和高生产力的逻辑将不再适用——不同国家的法人实体可能存在很大差异。
风险管理:风险管理部门的重要性与日俱增。除了自然灾害、财务或项目风险等传统风险要素，企业还需要考虑更为复杂的博弈规则，以及国家资本主义和国家利益的抬头。企业必须做好准备，面对不同的市场制定不同的风险战略和准备措施。
十六、矩阵型管理
如果不易具体管控到某个事业部或工厂，无法进行有效的管理，如果把各个模块的事业部根据地点不同，把几个模块的事业部划分到一个厂区，设置一个地区或厂区总经理，可以起到协助模块管理的作用，厂区总经理管理几个模块的事业部，不会和模块总经理产生职能重复和争权的问题，并且利益是一致的，目标都是如何取得更多的利润和效率。设置一个厂区总经理或增加几个核心团队的幕僚，增加成本在500万以内，考核总经理经营团队的价值，能提升多少利润，这样厂区总经理会有压力，会为了自己岗位的存在而努力。如天津地区设置几个厂区总经理即可满足需求，同时地区需要有最高管理者，可以统筹地区的管理，达到更大的管理效能。
典型的例子，比如某个集团的品质管理总部和各分公司的品质管理部门是什么关系？
比如BU制度，能起到职能和制造工厂的协同作用。技术中心和整车厂是什么关系呢？如果想推行产品经理制，就需要定位清楚市场、研发、工程、和制造单位的关系，谁为销量和利润负责，各自起到什么作用？一个产品可以在不同的地区生产，但是产品定位和研发是决定产品竞争力的主要因素，制造单位除了要保证制造质量外还是保证制造成本，这是典型的上下游关系，所以产品经理制需要严谨的策划和体系支撑。
十七、集团下属的职能本部的设置
集团的职能部门起到的是承接公司策略，进行顶层设计，不但起到承上启下的作用，还应是高层的在各个专业领域的“幕僚”， 发挥统筹协调作用，同时也要监督和检查公司各项策略和政策的落实情况，相当于替公司高层进行把关和落实，这是很重要的环节。
但职能本部的人员配置需采取精英策略，具备非常强的专业能力才行，要不然就无法发挥其职能定位的价值。
服务性总部职能部门的费用需分摊，成本分摊到各单位，各单位会提出需求，并评价服务质量。对于管理性质的总部职能部门费用属于总部，以有利于客观性。
十八、哪些职能需要集团的统筹管理？
什么需要统筹？为什么要统筹？统筹的效果是什么？资源整合、降低成本、提升效率、专业利用（发挥）、审核把关等；不统筹有什么风险或影响吗？
双重管理的目的是什么？有什么好处？有什么风险？一重管理有什么不足才需要双重管理？不足是因为能力还是态度责任心？如果是一重管理无法避免的原因才需要双重管理,但双重管理不是一个业务在一个点或一个方向，用同一个方式的两重管理，这可能是浪费，而应该是不同角度和不同方向/方式的双重管理，发挥不同的能力或职能，如集团BGBU和工厂的矩阵式管理，目标都是盈利，事业部统筹采购，研发，销售，工厂负责生产制造和交付，如研发问题，工厂管控研发，提出研发改进要求，增加盈利，如果是工厂管控问题，事业部提出要求，都是为了把事做好；
另外，服务职能不要定位成管理职能，如服务后勤类的职能，不要成为工厂的上级单位或约束单位。
什么事情或什么内容可以双重管理，如有客诉或索赔，集团级别的品管本部职能可以审核，把关，以确保问题的彻底解决。或者以高层次的能力和专业起到更高水平的解决或处理作用，如降低索赔费用，加快处理效果。分散的职能集中后效率提升或成本降低。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
十九、质量管理体系的完整性
如果组织架构和职责发生变化，流程也需相应的变化，如果没有策划质量体系的变更，可能会造成工作任务的遗漏，或方法不合适，导致质量体系的有效性不足。
组织架构和体系流程是相辅相成的，需要同步进行。而不是组织架构变化了，再去更改体系流程。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
质量管理之行 体系篇 第3部分
目录
一、系统的概念
二、系统/体系概念在质量标准中的定义和描述
三、流程问题和系统问题的区分
四、体系的目的和定位
五、体系的范围应该包括哪些？
六、体系所需流程的识别和策划
七、过程设置和过程范围的界定
八、如何衡量体系的有效性
九、质量目标或绩效指标设定
十、哪些过程需要设置过程绩效指标？
十一、方针和目标管理
十二、如何检查方针和目标的适宜性
十三、如何应用目标管理
十四、管理评审的介绍
十五、管理过程的作用和设置时的注意事项
一、系统的概念
系统的概念是指有一组相互关联和相互作用的要素组成的一个整体或系统，这个系统的存在和发展依赖于每个要素的作用，每个要素也得益于整体的效应和环境。每个要素能进行（能量、物质、信息的）输入输出的转化，这个整体能达到一定的效果，这个整体或系统的输入和输出与内外部环境相适应，整体能在内外部环境（开放系统Vs系统边界）下达到和保持相对的动态平衡（受控于规律），能形成闭环循环，得以持续运行，并且具有动态适应内外部环境的能力，能根据内外部环境的变化（和风险）进行自我调整、适应、修正、进化（PDCA）。如果再延伸点，平衡包括物质和能量的转化和平衡，相互作用也体现在物质和能量的变化中。
以上是通用的系统概念，这个概念可以适用于工作上的管理体系。大家可以参照一下生态系统，比如一个地区或一个地理环境的生态系统，一个生态系统由气候和地理（环境因素）、动物、植物、微生物等组成，这些要素之间形成食物链，相生相克，环环相扣，如果某一环节出问题，可能会导致生态失衡，如果未发生重大变化，这个生态系统会保持动态的平衡和发展。
“系统是一个有组织的、一元化的整体，它包括两个或两个以上的独立部分、元素或子元素，其界限由环境决定。系统理论认为：组织系统的各个部分是相互联系、相互依存、相互制约的；系统内部、系统之间以及系统与外部，要进行物质、能量、信息交换，并通过交换形成一种稳定有序的状态。早期的系统理论认为组织（如企业）是一个封闭系统，因而对组织的研究只限于组织内部，而不考虑其所处的环境因素。其后的一般系统理论则将组织看做一个开放的系统，因此强调：组织对其所处环境的依赖性；对组织的研究不是组织的目的，而是帮助组织适应环境的手段；由于环境影响而产生的组织业绩水平的不规则性是组织实现其功能不可分割的因素，应认真进行研究。总之，一般系统理论认为，对于不同环境而言，没有一个最佳的组织结构可以被通用。”以上内容来源于中国人民大学出版社的《管理会计学》2002年3月第2版，普通高等教育“十五”国家级规划教材，教育部推荐教材。本文章为微信公众号“质量管理之行”的原创课程，更多精彩内容欢迎关注微信公众号“质量管理之行”。
二、系统/体系概念在质量标准中的定义和描述
按照体系标准的语言说一说系统概念。
ISO9001标准0.3条款是过程方法，内容如下：
“在实现其预期结果的过程中，系统地理解和管理相互关联的过程有助于提升组织的有效性和效率。此种方法使组织能够对体系中相互关联相互依赖的过程进行有效控制，以增强组织整体绩效。”
“过程方法包括按照组织的质量方针和战略方向，对各过程及其相互作用，系统地进行规定和管理，从而实现预期结果。可通过采用PDCA循环以及基于风险的思维对过程和体系进行整体管理，从而有效利用机遇并防止发生非预期结果。”
ISO9000标准对体系的描述如下：
2.1总则
所有的概念、原则及其相互关系应被看成一个整体，而不是彼此孤立。
2.2.1质量
质量促进组织所关注的以行为、态度、活动和过程为结果的文化，通过满足顾客和相关方的需求和期望实现其价值。
组织的产品和服务质量取决于满足顾客的能力，以及对相关方有意和无意的影响。
2.2.2质量管理体系
质量管理体系包括组织确定的目标，以及为获得所期望的结果而确定的所要求的过程和资源。
质量管理体系管理为实现其价值以及相关方的结果所需要的相互作用的过程和资源。
质量管理体系能够使最高管理者通过考虑其决策的长期和短期影响而优化资源的利用。
质量管理体系提供了一种在提供产品和服务方面，针对预期和非预期的结果确定所采取措施的方法。
2.2.3组织的环境
将组织的环境理解为一个过程。这个过程确定了影响组织的目的、目标和可持续性的各种因素。它既需要考虑内部因素，例如：组织的价值观、文化、知识和绩效，还需要考虑外部因素，例如：法律的、竞争的、市场的、文化的、社会的和经济的环境。
组织的目的可被表达为其愿景、使命、方针和目标。
2.2.4相关方
相关方的概念超越了仅关注顾客，考虑所有的相关方是至关重要的。
识别相关方是理解组织的环境的过程的组成部分。相关方是指若其需求和期望未能满足，将对组织的持续发展产生重大风险的各方。组织应确定向相关方提供何种必要的结果以降低风险。
组织为其成功，应获取、得到和保持所依赖的相关方的支持。
2.4.1质量管理体系模式
2.4.1.1总则
组织就像一个具有生存和学习能力的社会有机体，具有许多人的特征。两者都具有适应的能力并且由相互作用的系统、过程和活动组成。为了适应变化的环境，均需要具备应变能力。组织经常通过创新实现突破性改进。在组织的质量管理体系模式中，我们可以认识到，不是所有的系统、过程和或活动都可以被预先确定，因此，组织需要具有灵活性，以适应复杂的组织环境。
2.4.1.2体系
组织寻求了解内外部环境，以识别相关方的需求和期望。这些信息被用于质量管理体系的建设，从而实现组织的可持续发展。一个过程的输出可称为其他过程的输入，并将其联入到整个网络中。虽然每个组织的质量管理体系，通常是由类似的过程所组成，实际上，每个质量体系都是唯一的。
2.4.1.2过程
组织拥有可被确定、测量和改进的过程。这些过程相互作用，产生与组织的目标和跨部门职能相一致的结果。某些过程可能是关键的，而另外一些则不是。过程具有内部相关的活动和输入，以提供输出。
2.4.1.3活动
人们在过程中协调配合，开展它们的日常活动。某些活动被预先规定并依靠对组织目标的理解，而另外一些活动则是通过对外界刺激的反应，以确定其性质并予以执行。
三、流程问题和系统问题的区分
因为一般情况下体系工程师或审核员都知道什么是流程问题，并且容易把系统问题当成流程问题，或者根本就无法识别和判断什么是系统问题。
要想区分流程问题和系统问题，首先要知道系统的概念，系统的定义，系统的作用。从体系流程角度讲，需了解体系策划有什么内容？起什么作用？流程策划有什么作用？流程策划有什么内容？从理论结合实际工作可以更进一步认清体系和流程的区别，按照上述原则，体系策划导致的问题就是系统问题，流程策划导致的问题就是流程问题，但这仅仅能区分一部分问题。
系统是整体，是全局；流程是局部，流程是系统的组成部分。因为整体或全局是由局部组成，并且问题都是体现在具体的流程上，所以容易混淆流程问题和系统问题。
系统是由不同的流程组成，难道仅仅识别出流程就能组成系统？想一想，什么是团队？什么是乌合之众？简单点说，团队就是有共同的目标，（为达成目标有）共同的原则，在统一的方向和路线下，通过合理的价值和作用定位，资源和战术匹配，形成协同和配合，用更高的效率达成团队共同的目标。就拿足球这样的团体运动举例，随便凑成一个球队，这是团队吗？这样的团队有竞争力吗？为什么有的公司管理很混乱？难道没有管理吗？其实都有管理，大多数老板都想挣钱或盈利，都想把公司经营和管理好，但是公司的管理系统未起到相应的作用，未能达到老板的期望效果。
所以简单的区分方法是，因为体系策划原因导致的问题为系统问题，但因这点而定为系统问题的仅为一部分，其余的比如因为局部或流程问题导致系统失效的，也是系统问题。
以下原则和方法可用来识别系统问题：
1、系统的输出有问题，系统的作用失效；
比如有一个桶，但是桶底漏了，这是桶底的问题还是桶的问题？这是个很典型的案例，从局部看是桶底的问题，实际上不仅仅是桶底问题，而是桶的功能失效，这是系统漏洞。
2、流程接口问题，流程之间的相互作用不合理等；
3、体系策划的范围不合理；如果应该属于体系范围的内容未被纳入体系，可能会造成系统漏洞，或者影响系统的有效性和效率；
4、流程定位问题，过程范围划分，职能职责界定等；
比如适合前锋的球员被安排当成后卫，这属于整个球队的安排问题，是教练的问题，不是球员的问题。
5、系统不受控，或者系统未闭环；
6、各个环节都出现问题，尤其是体现在不同过程的各个环节，导致出现问题；任何一个环节发生作用都能避免问题发生，但因为一系列管控点和环节都未能发挥作用才导致出现问题，所以体现的是系统衔接问题和整体受控缺失；
7、内环境等原因引发的普遍问题；比如由于某种环境或氛围导致的普遍的大量的问题，需要思考一下什么环境会导致大面积或大范围普遍发生问题，如果很多过程或活动都普遍发生问题，有可能是整体的系统氛围有问题，比如说一个公司文化不好或氛围不好，基本上管理也会混乱。
有时，一个流程有问题，有可能会影响到其他流程，甚至影响整个系统，这也是流程之间的相互作用的体现，所以从全局或整体角度审视问题才能真正地解决问题。
总之，从系统的角度去审视问题，这个站位很重要，而且是从全局的角度去判断，这样才能识别或判断问题的性质，进而从根本原因上去解决和规避风险。
四、体系的目的和定位
体系是为满足顾客和相关方、承接公司实际运营或经营，这其实是一套管理系统，不能说满足公司领导的需求是一套系统，满足顾客要求是一套系统，甚至满足认证又是一套系统。
尤其是对于一个规模较大的公司而言，系统/制度/机制很重要，规模越大，管理复杂度会越高，不确定也越高，所以要想降低管理复杂度，就需要将相对确定的方式方法，以往经验和教训、最佳实践、管理经验等沉淀到相对确定的体系流程中，按照既定的路径去处理相对确定的事情或任务，让公司在策划好的体系流程中运行，即便公司规模再大，也是有章可循，按部就班地运行日常和基础任务，形成系统化、流程化、标准化的管理系统。如果广泛地延伸，比如公司治理，战略分析和决策等，这其实也是公司管理系统的一部分，但是这部分内容主要是顶层设计，是公司最高层的职责范围，离普通员工较远而已。
成本、安全、职业健康、环境、精益、生产、质量、这是公司经营直接需求的职能，其他的如人事、行政、后勤、采购等这些间接的是服务和支持职能，如果以上职能都是称为某某系统，或某某体系也没什么，这只是名称差异而已，就怕这些职能真是各自为战，各成体系或系统，未在一个公司全局的管理系统下进行统筹策划，导致各职能间的不协同甚至内耗。
说个简单的例子，就拿生产制造来说，生产制造既要满足交付，又要满足质量，还要满足成本和效率，同时生产过程中还要满足法律法规相关的环保要求，职业健康要求等，这一个过程需要满足不同的要求或输入，但其本质就是一个过程而已。其余的如后勤，服务等职能也是为了支持生产制造过程，所以一个公司就应是一个管理体系，这个体系就是为公司的经营或运营服务，公司如果想要持续经营，那就需要盈利和满足顾客需求，所以体系就是为顾客和公司经营服务。公司的经营体现的是治理和管理需求/意图，所以体系也是承接公司治理和管理需求。
如果再增加其他需求，比如人治和法治的问题，如果一个部门的部长或者一个事业部的总经理更换了，这个部门或事业部的工作就受影响了，那么人治的因素和影响就很大。虽然部门或公司的一把手很重要，但管理的基础也很重要，如果管理基础良好，管理成熟度较高，管理很规范，制度流程等很清晰，可能对部门或公司一把手的要求会相应降低。如果管理成熟度不高，管理基础薄弱，再加上员工素质不高，新的领导来了，有的员工可能不按照原来的方式进行工作，甚至存在侥幸心理，认为新来的领导不了解“内幕”，欺负新领导，该做的工作不做，或者不好好做，这就给新领导者增加了管理难度。就像有的职业经理人很有能力，在有的公司很成功，但去新的公司后可能因为公司政治、公司文化和氛围、或者公司的勾心斗角而不能发挥其专业能力。浑水才能摸鱼，公司管理混乱才有机可乘，一个公平、公正、公开，管理透明的公司不容易产生严重的内耗。一个公司或部门是一个平台，这个平台按照既定的规则运行，有一定的管理成熟度，这就是体系的作用，补充和辅助公司的治理和管理。如果一个公司没有既定的规则和套路，事无巨细什么事都需要高层决策和拍板 ，那公司高层领导是不是负担很重？以上其实包含经验和知识沉淀的作用，包括管理经验、运营经验。基于教训和学费的管理经验，也防止问题重复发生，降低运营成本。本文章为微信公众号“质量管理之行”的原创课程，更多精彩内容欢迎关注微信公众号“质量管理之行”。
五、体系的范围应该包括哪些？
交付？岗位资格？培训？绩效指标？考核？薪资？文化？
比如设计能力是研发品质的前提，但是设计能力需要明确且合理的岗位资格以及培训，岗位资格和培训是支持设计能力提升的基础，对于岗位资格和培训这些过程定义为体系范围，这是顺理成章的。除此之外，还有影响设计能力的其他因素吗？如果职业规划和职业晋升政策等，包括薪资政策如果不利于研发人员的培养，那么设计能力如何确保？所以设计能力也需要人事制度/政策的支持和保障。举个例子，如果研发岗位的工资较低，有的优秀员工可能就不会从事研发工作。如果公司人事制度没有引导员工进行专业提升，那么谁还会努力提升专业？如果仅仅是职务提升才能提升工资，有可能造成公司内部争权夺利。对于需要专业技能，并且需要长时间积累的岗位，是需要人事制度/政策支撑的。
再举例，比如公司的文化或者人事制度不合理，可能造成优秀员工流失，进而影响公司的质量、效率、成本，这也是很强相关的因素。所以公司的运营体系是一个体系，各个职能版块是相互作用的，如果各自为战，是无法确保全局最优的。不管体系的职责划分到哪个部门，总之是需要有一个职能负责体系的全局最优，确保各个过程或职能之间的协调和协同，提升公司的整体效率、组织效率等。
流程策划时需明确每个任务的责任，一般情况下需明确到岗位，如果公司的定岗定编工作不到位，没有进行岗位细分，那么流程文件的任务如何确定具体的责任，毕竟一个部门或一个科室有很多职能和分工，有的任务如果直接把责任定位一个部门或一个科室，在实际工作中，会影响流程运行效率，所以定岗定编和流程体系也是强相关，因为这涉及到资源和职责的匹配，而且也影响体系流程的效率（资源的投入产出比）。
在体系策划时，直接的或表面的任务或流程很容易识别出来，但是有些内容易被忽略，导致体系出现漏洞，造成各职能和过程之间不协同，甚至内耗。最容易被忽略的是体系的基础内容，比如要想获得准确的信息和数据，那么物流和信息流的策划就很重要，而这些工作的关键点是闭环管理和不同统计界面的对照管理，如物料的投入产出管理，工时的投入产出管理，仓库的出入库管理等。
如果从体系的目标出发，从顾客的实际需求出发，根据体系的输入或顾客要求策划体系所需的过程，根据达成目的所需的要素，以及识别影响目的的因素，这样就能确保体系的完整性，防止体系所需的过程或要素被遗漏，从而降低整个体系的有效性和效率。公司里的每一个职能或过程都是为公司的经营服务的，为顾客服务的，不管是内部顾客还是外部顾客，公司里的每一个过程和职能都应能找到自己的顾客，而且还能最终传递到公司的外部顾客和经营需求。
从输入角度识别影响因素，识别制约因素，体系范围的影响因素有以下：
1、体系的目的和定位、顾客和相关方的需求/要求；
2、公司运营需求（公司高层的需求/要求）；
3、影响上述目的达成的因素，需统筹策划，以确保全局最优，尤其是有不同职能体系的公司，更需要注意这点，通俗点说就是，不归你管，但是影响你，你就要注意，需要全局统筹，不能互相影响。
六、体系所需流程的识别和策划
第一种方法：按照体系标准进行策划，优点是直接按照体系标准策划，比较有逻辑，一开始就是结构化设计。缺点是体系标准的要求属于通用要求，标准意图未直接表达，如果对标准的理解不深入，仅仅从标准的字面意思理解标准，容易忽略标准潜含的意图，容易忽略达成某一标准要求的潜在步骤，因为标准很多要求仅仅只是要求，没有具体说明达成方法和路径，在实际工作中，一个要求可能需要很多过程支持，所以如果仅仅从字面意思理解标准，容易忽视达成标准的必要条件和步骤，也会造成体系策划漏洞。另外，如果要想确保体系的策划质量，对体系策划人员的专业技能要求较高。
第二种方法：按照实际工作，以及目前现有的职能设置进行体系梳理，从各部门的现有的岗位职责，实际工作任务开始梳理，优点是确保现有工作不遗漏，体系策划比较容易入手，对专业要求不高。缺点是目前体系或运行的漏洞不易识别，因为这不是正向策划，而是基于目前的工作进行的策划。
第三种方法：结合第一种和第二种方法进行体系策划，利用两种方法各自的优点。
如果专业水平很高，可以直接从经营需求和顾客需求入手，进行体系的正向策划。首先识别核心流程或顾客导向过程，然后根据核心流程并结合内外部环境再识别支持过程和管理过程，同时应用每个职能和过程都应有顾客的原则，识别目前运营中的浪费，既能确保体系的完整性又能通过策划和梳理识别目前的浪费。
对于流程识别可以结合定岗定编进行，因为这涉及到资源和职责的匹配，根据每个岗位的具体工作识别工作量的合理性，也判定工作是否增值。不但要识别每个岗位的工作，还要从宏观上审视部门的职能价值，判断目前的岗位职责和具体的工作是否支撑部门职能价值的发挥。
对于接口问题、职能模糊、职责不清晰不合理等问题可结合组织架构和部门职能进行识别和判断，因为组织架构和职能定位解决的就是相互作用和接口问题。
举例：一般公司的主要流程有什么？营销、报价（包括可行性分析、风险分析和成本分析）、设计开发、采购、生产制造或服务提供、物流运输、售后服务，这些是核心和必要的流程，物流运输和采购等不是核心但是必要，尤其是采购管理对公司经营影响很大，也属于重要职能。视实际情况可能有内部仓储和外部仓库，其他还有资源提供（包括人员招聘和培训、设施和设备、工具等），其他管理过程如品质管理、项目管理、生产管理（生产安排、生产计划达成管理、物料和工时的投入产出等）、绩效管理等，财务管理有管理部分和服务（支持）部分。这些是基本的过程设置。
再思考一下，一般情况下，各个公司都有哪些职能？哪些部门设置？这些职能和部门设置的原因和理由是什么？是否必要？能解决什么问题？能提升多少效率？设置这些职能和部门时的期望是否达到了？如何衡量或评价？
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七、过程设置和过程范围的界定
过程范围界定的合理性直接影响过程的有效性和效率，所以过程范围界定和划分时一定要从全局角度分析，从质量、效率、成本、风险、可行性、资源投入、周期、可操作性，操作便利性等各个维度去综合考虑。
有的任务整合起来价值更高，有的任务分散管理更有利于成本降低。比如有的工作属于各部门的基础工作，且工作量不大，顺手或捎带脚就完成了，如果把这些工作整合到一起，就可能需要增加专门的人员去完成，增加人工成本。有的工作工作量不大，但需要一定的专业能力，不可能每个部门都设置这个岗位，这时可以整合到一起设置一个岗位提供相应的服务或支持。
比如合同和法务方面的任务，有一定的专业要求，每个单位和部门都可能有涉及这方面的工作，但不可能每个单位或部门都设置这个岗位或专业人员，即使配置了这类人员，工作量也可能不饱和，增加人工成本，所以对于规模较大的公司会有专门的法务部门为下属各单位提供支持和服务。以上是从专业（资格和可行性）、人工成本角度进行综合分析的案例。
拿培训过程举例，如果不了解过程方法，不具备体系的专业知识，一般就会认为所有培训都属于培训过程，这是典型的未界定过程范围，未结合实际工作，未考虑成本和效率，也未考虑有效性。比如对于新项目新产品的培训，是过程开发过程中批量试生产（模拟量产的准备效果）前的必要步骤，即批量试生产前需要对作业员和相关人员进行培训，这是过程开发过程中很基本很正常的任务，也是由过程开发相关责任人去完成，这种类型的培训肯定是放到过程开发的范围比较合适，如果仅仅因为这也是培训，就强制地放到培训过程，也没什么实际意义。
比如废弃物管理流程，不能简单地把废弃的产品、废弃的办公用品、废弃的设备和工装等，只是因为一个共性的废弃特点就把这些不同种类的废弃统统装进一个流程，比如产品废弃就是不合格处理的一部分，而且要形成闭环管理，投入产出和废弃的数据要能核对且正确，以防止废弃物被私自处理或被隐藏等。另外，有的废弃物有一定的回收和变卖价值，并且金额也很可观，为防止公司利益受损，所以需要进行数据核对和闭环管理。
以上说的是这样一个情形，就是把分属于各个过程的内容，仅仅因为都具有一定的相似点，如都是培训，就把这些内容抽出来设置成一个新过程，这种逻辑或原则脱离实际情况，容易造成流程范围界定混乱。
还有就是上岗前的岗位技能培训，完全是由各部门完成的，这种属于部门的基础管理工作，可以纳入到公司级的培训过程，起到的作用是统一规范管理，但实际执行是各部门分别负责各自的上岗前培训工作，过程所有者可以通过培训记录的收集检查培训的实施。
如果把所有培训都纳入到一个培训过程，既不合理又不受控，过程所有者实际上对过程管控也不能有效发挥作用，这样的过程范围肯定是不合理的。除非是把培训过程定义为管理过程，即过程所有者的主要价值是对所有培训进行监督，确保培训的有效执行和培训效果，但是定位为管理过程的培训过程很特别，除非公司内环境很不好才这样，既然这个公司执行力这么差，为什么不解决执行力差的原因，反而增加监督职能。
再说一说备品备件管理过程，包括设备、工装等的备品备件。有的公司把备品备件的管理也设置一个流程，把备品备件相关的内容全部纳入到备品备件的流程范围，从表面看设置这样流程的挺合理，实际上很不合理，很浪费，没有实质内容，不起实质作用。备品备件管理的关键点是：
1、识别哪类备件需要储备；从设计角度，并根据以往问题和经验，比如容易损坏的、易耗品、定期需更换的、一旦出现故障特别影响生产和交付的关键部件等；
2、根据损坏和故障频次、生产量、使用周期或更换周期（和备件质量有关系）、采购周期、备件的金额、对交付的影响程度或风险等，确定备品备件的安全库存和最小最大库存；
3、备品备件的采购和验收；
4、备品备件的出入库管理；
5、备品备件的更换和使用；
上述第1条和第2条，是设备和工装等从设计开发阶段就需要考虑的事情，属于设备和工装设计开发部分；第3条属于采购过程的部分；第4条属于仓库管理的部分；第5条属于设备和工装的维护维修或保养部分。备品备件的管理本来就属于各个过程，但是把各个过程有关备品备件的内容抽出来，特意设置一个备品备件过程，很没必要，相当于把分属于各自过程的必要部分抽出来，又组成一个新的过程，浪费且无意义。
按照以上思路，不加区别地将各个要素都设置各自的管理流程，如油液管理规定，顶杆管理规定等，这些都是将本应该分属于各个过程的必要的内容，整合到一个流程中，导致各个过程都缺少内容，且新设置的过程还不具备可操作性。体系的主要作用就是将各个要素串联起来，形成流程，如果按照要素的思维把体系拆散，会严重影响体系的有效性和效率，这也是QS9000标准的主要问题和不足，正是要解决要素或过程之间的相互作用，所以ISO9001：2000版才采用了过程方法和系统概念。
其他的还有《板材异议处置流程》，这个流程的主要内容就是外购的板材在进料检验、生产使用、性能检验过程中发生问题时如何处置，包括对供应商的索赔等内容。难道体系中的供应商管理、进料检验、不合格管理等流程未发挥作用？或者这些流程不能满足板材的管理？板材比较特殊吗？能特殊到需要为一个外购件设置一个流程？流程的本质是什么？不合格走评审流程即可，不同产品不同问题的评审结果可能不同，各个产品的质量协议可能不同，按照质量协议和供应商索赔即可，这些都是流程的基本步骤，为什么要新增一个外购件的流程？
八、如何衡量体系的有效性
体系的输出也是过程的输出，是各个过程相互作用的结果。比如顾客需要质量合格的产品和服务，产品和服务由“生产和服务提供过程”提供，生产和服务提供过程承载着整个体系的输出，就好像一个制造性企业的输出是由生产制造过程承载一样，因此过程绩效指标可以在很大程度上衡量体系的有效性，如果广义地理解和应用体系，过程绩效指标或者目标管理过程完全能衡量体系的有效性和效率。
从顾客角度来说，顾客投诉和反馈，交付绩效等指标就能衡量体系的有效性；从日常管理角度来说，报废率，合格率等能衡量体系的有效性；从公司经营角度来说，制造成本、人工成本（人工的投入和产出，以及加班的合理性等）、利润率、资产回报率、新开发顾客的销售比例、市场占有率等等能衡量体系的有效性和效率。
过程绩效指标不仅仅是为了设置指标而设置指标，要能为公司的经营、管理等提供输入和支持。不管是公司的经营方针和年度指标、过程绩效指标、部门业绩考核、各个岗位的业绩考核等，这些都应在一套目标管理框架下进行管理。这些指标都是相互联系的，最终都是指向公司的经营和顾客的需求，都是为公司的经营和顾客的需求服务（顾客导向）。
指标需要设置合理，防止有漏洞，导致指标数据造假，数据剔除等现象，影响数据的准确性。比如报废率这个指标，如果指标定义的范围不包括调试品、试验品、供应商原因的不合格、以及其他理由等，那么如果公司内环境不好，或者有的管理者和员工素质不高，为了隐藏或回避责任，可能会把应该统计到报废率的不合格未统计到指标统计，导致数据统计失真，至于该不该纳入指标统计，谁去落实和确认？如何检查？所以从管理角度所有不合格都需要纳入到指标统计，至于是不是异常，是不是有改善空间，需要在不合格原因分析和分类上去管理。其他的指标比如设计变更次数的统计也是一个道理，既然是设变了，不管是什么原因的设变都需要统计到指标数据中，以体现真实的设计能力和风险。不管什么设变都是对公司有影响的，所以必须要掌握到设变的真实数据和真实情况，而且设变分类不应随便分类，比如从管理角度可以分为问题整改、性能提升和成本降低等（但性能提升和成本降低的前提都是未发生顾客抱怨和反馈）、以防止设变类型定义不清晰影响管理提升，甚至会因设变类型的定义和分类不合理导致问题被隐藏，但是设变原因可以根据实际情况进行细分。
既然过程绩效指标是用来衡量和监控体系运行的，是用来为公司经营服务的，那就需要应用起来，要不然光统计指标数据，如果没有利用，那不就是浪费吗？如果指标实在不能利用，那就需要检讨一下指标设置的合理性，指标定义的合理性。让指标给经营服务，承接公司的经营指标；给管理服务，用于工作业绩评价；让指标能用来监控趋势、预警风险、过程管控、监控异常，以便管理提升。
九、质量目标或绩效指标设定
目标管理或绩效管理属于管理过程，是承接公司经营的重要过程，需要在各个职能和各个层次上进行目标展开和分解。绩效指标设定和目标值设定，都需要从公司经营出发，从公司的经营绩效指标往下层层分解和承接，确保每个任务每个岗位都是为公司经营服务的，公司经营再说细点肯定也包含满足顾客需求。
过程名称 过程绩效指标
C1顾客要求的确定与评审 顾客要求评审延期次数，顾客要求落实率
C2设计和开发 DVP验证一次合格率，产品设变次数，过程设变次数
既然是管理过程，就表明绩效指标和目标的设定不是各部门自己随便设置的，是需要从公司经营角度系统策划的，使各个部门和岗位的工作都为公司经营和顾客满意提供支持，以确保目标管理过程能承接和满足公司经营需求。
从另外一个维度去思考，每个部门的职能价值是什么？通过哪些过程发挥其职能作用和价值？职能价值和绩效指标是否一致或承接？比如COP1为“顾客要求的确定与评审”过程的过程所有者是营销部，过程绩效指标是“顾客要求落实率”，怎么定义和应用这个指标啊？顾客要求确定和评审可能包括合同评审、可行性分析、报价等内容，顾客要求落实率指的是什么？顾客什么要求？报价及时？还是满足顾客的合同或任务要求？比如顾客价格不合适，还需要落实顾客要求吗？
以上仅仅是从表面去分析这个过程和指标的设置，再细化一点分析，并且结合公司经营进行分析，营销部门的职能价值是什么？是不是维护顾客关系，获得更多的订单，开发更多的顾客，提升市场占有率！承载营销职能的过程是哪些？营销是不是按这些过程进行职能发挥？这是从公司实际运营的角度去理解过程，而不是从认证拿证书的角度去理解过程，但是需要注意的是，难道为了认证拿证书搞一个体系？公司实际运营再搞一个体系？这不就是体系和公司实际运营脱离吗。
比如COP2设计和开发过程的过程绩效指标，哪个和顾客满意是强相关的？承接公司经营需求吗？设计开发部门的职能价值是什么？确保开发的产品有竞争力，包括成本竞争力和质量竞争力（广义质量）。
过程名称 过程绩效指标
C3产品生产 工程内不良率、效能、综合可动率、生产计划完成率
C4交付 交付及时率、超额运费次数
再看COP3产品生产过程和COP4交付过程，生管职能是怎么定位的？生产计划安排应划分在哪个过程？如果生管职能仅仅是满足交付，那么效率如何衡量？不计成本和效率是容易满足交付的，比如库存多一点，产能有富余的情况下交付一般不会有什么问题。如果生管的职能需要负责接受订单和产品交付，是顾客导向过程，那么生产管理职能还包含管理职能，尤其是生管和物流结合在一起，需要管理投入产出，包括物料和工时的投入产出，是对生产制造过程的闭环管理，需要确保统计数据的准确，数据准确才能有利于管理决策。
十、哪些过程需要设置过程绩效指标？
对于二阶的流程一般都需要设置过程绩效指标，但是三阶的分过程或具体作业，不一定都设置过程绩效指标，需要视实际情况考虑，因为三阶流程承接二阶流程，有的可以直接沿用二阶流程的绩效指标。
有的分过程或三阶过程或具体作业直接对应具体的岗位，或者某些岗位就是负责某些三阶过程，从岗位绩效评价角度就可能需要过程绩效指标，这些过程绩效指标就是岗位的绩效指标。部门的管理者的岗位绩效指标就是对应其所负责和主导的过程绩效指标。
如果分过程的指标不好设定或衡量，可以直接沿用主过程的指标，意思是大家都是为这一件事努力，都是为这个过程服务，如果这个过程的绩效不好，相当于各分过程的绩效也未达成。比如报废率，即是品质部门的指标，也是制造部门的指标，也是设备和工艺部门的指标，这是共同的指标。在实际应用时，同一个指标在不同部门的业绩权重是不同的，比如报废率在质量部门的考核中权重较大，在其他部门的考核中可能会相应降低。另外，在实际考核时，总的报废率需要细分原因，再根据原因归属分解到各个职能或部门。
比如SE（APQP之同步工程）评审过程，设置的绩效指标是以往问题落实率，以确保以前的问题都被规避，比如之前的问题是低级问题，本来就该规避，这次理所当然也应被规避。那么新的低级问题出现了，不属于之前发生过的问题，按照指标定义就不需要被统计到指标里了，但是这个问题应该在SE评审时识别出来，这样的指标定义和设置就不能有效衡量SE的效果了。那么SE的目的是什么？指标的意义又是什么？不就是通过评审确保设计质量吗，怎么衡量设计质量？设计变更次数、设计问题导致的顾客问题和市场问题、因设计导致的损失，也包括设变发生的费用或损失，这些指标才是衡量设计质量的有效指标。
绩效指标（包括过程绩效或岗位绩效）设置不合理会有这种情况：分过程绩效指标都达成，但是主过程绩效指标达不成或不理想；各部门的绩效都达成，但公司的绩效达不成；各岗位的指标都达成，但是部门的指标达不成；出现以上情形就需要检讨指标设置的合理性，说明指标之间没有承接性，没有合理关联到一起，下层指标不能有效支持上层指标。
有的下层指标虽然沿用上层指标，但在指标达成分析时，会细分到原因，根据原因和责任划分到不同的分过程。比如SE评审是为了确保设计质量，但这个环节只是确保设计质量的一部分，所以SE评审这个过程的指标虽然沿用的是设计过程（主过程）的指标，但不是“大锅饭”，比如有的设计问题不是SE评审的范围，不是SE的研讨点，这样的设变就不属于SE评审参与者的责任。SE研讨过程中有不同的部门，有的设计特性或研讨点的职责归属不同，所以原因和责任也不同，所以虽然是下级过程沿用上级过程的指标，但不是“大锅饭”。有的人可能有疑问，为了一个指标还需要分析原因，操作起来多麻烦啊，这是站在局部衡量全局，站位层次低，任何管理正常的公司，出现设计变更了，肯定会分析根本原因，包括发生原因和流出原因，以防止问题再次发生，原因和责任是一起的，所以不需要刻意地为了指标分析原因，因为原因分析是基本工作，是改善和提升的基础，除非这个公司不想提升和改善。
对于部门来讲，绩效指标的设定主要是用来辅助管理，评价工作业绩，如果部门管理成熟，人员素质和公司氛围允许，员工都按照领导安排完成工作，从部门管理需求角度来讲，只有部门级指标即可，不一定非得分解到每个岗位，这需要考虑公司内环境。要想不依赖于人员素质，那就把指标层层分解，直到各个岗位。
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十一、方针和目标管理
方针的输入是什么？方针的作用是什么？哪些因素影响方针的制定？制定方针是为了达成什么？解决什么？影响方针的因素有哪些？影响因素的变化会使方针变化。
方针是意图的描述，并能指引或引导意图的达成，具备方向性和框架性，以及原则性的作用，所以一般会说成 “指导方针”。既然是公司的经营“意图”，是方向，是原则，那么就是自上而下的，即方针是由管理者制定的，尤其是公司的最高管理者。最高管理者说出期望和意图，指明方向，然后各职能和过程按照方针开展工作，以达成方针。公司在不同的发展阶段有不同重点，需要不同的方针的指引。
按照公司的一般情况和习惯用语解释方针和目标在体系中的位置和作用（如下图）：
ISO9000术语定义如下：
3.3.3管理：指挥和控制组织的协调活动
注1：管理可包括制定方针（3.5.8）和目标（3.7.1），以及实现这些目标的过程。
3.7.1目标：要实现的结果。
注1：目标可以是战略的、战术的或运行的。
注2：目标可以涉及不同的领域（如财务的、职业健康与安全的、和环境的目标），并可应用于不同的层次（如：战略的、组织整体的、项目的、产品和过程的）
注3：可以采用其他的方式表述目标，例如：采用预期的结果、活动的目的或操作规程作为质量目标，或使用其他类似含意的词（如：目的、终点或指标）。
3.7.2质量目标：有关质量的目标。
注1：质量目标通常依据组织的质量方针制定。
注2：通常，对组织内的相关职能、层次和过程分别规定质量目标。
3.7.3成功：（组织）目标实现。
注：组织的成功强调其经济或财务利益的需求与相关方，如顾客、用户、投资者/受益者（所有者）、组织内的员工、供方、合作伙伴、利益团体和社区需求之间的平衡。
上图中所用的术语是使用ISO9000标准的术语，这些术语有很强的涵盖性，既然涵盖广泛，也就有了模糊，所以按照实际的使用习惯进行上图的描述。比如在实际工作中，一般会说长期战略或短期战略，也说长期目标和短期目标；比如，只要有指导意义的原则和方向都可以称为方针。所以每个公司要形成适合于自己的术语和语境，以方便公司内部的沟通和共识。
不管是战略还是方针，最终要落实到实际工作中，也就是落实到流程中，因为工作是按照策划进行的，不管是书面的策划结果，还是未形成文件的共识、未形成文件的要求，总之做什么事肯定是要策划的，这里也体现了PDCA的通用性。所以实际工作就体现了战略和方针的落实，在之前的章节中也说过，公司的文化和氛围也是体现在工作和工作方式中的。
公司的方针是公司的整体方向，各职能或各过程的方针需按公司的总方针去制定。既然公司的方针是公司的整体方向，那公司整体运行体现在哪里啊？承载公司运营的就是体系！那体系的输入有什么？影响体系的是什么？这些就是影响方针的因素，当这些因素变化时就需要调整方针，影响因素可能有新增的、减少的、变化的，影响因素的变化就是方针的输入。
或者也可以从另一角度去说，哪些内外部因素影响公司的经营？比如顾客消费升级，市场趋于饱和、竞争对手的变化、产业和技术变化、法律法规变化、外部经营环境变化等等，这些因素就是公司级方针的输入。那公司的经营方针体现在哪里？举个简单的例子，比如公司想在销售方面提升市场占有率，或者提升销售报价的利润率，这是公司的经营目标或方针，这是从经营角度去指明公司的方向，当然了，这些目标也体现了公司的经营策略和意图。为什么制定这些目标呢？就是基于影响公司经营的内外部环境的变化，以便公司的经营和内外部环境相适应。至于是用直接目标引导公司的方向，还是用形成文字的方针再加上目标，或者对目标的意图进行说明和解释，这就需要视公司的实际情况去决定了，能起到方针目标的作用即可。
各职能或各过程，或者各部门怎么承接公司总方针？比如从销售职能来讲可能需要开发新顾客，提升原有顾客的销量，增加营销或广告，调整销售策略（如目标顾客的定位）等，这些方针是承接公司总方针的，而且这些方针也是相互作用的；从研发来讲可能需要研发有竞争力的产品，同时从研发角度降低产品成本。
从过程之间的关系来说，比如销售职能是制造职能和品质保证职能的内部顾客，如果想提升销量，需要什么条件和支持？顾客对产品有什么意见和建议？比如顾客需要有成本竞争力的产品，那么就需要制造职能控制和降低制造成本，不但要满足顾客需求还要满足公司预期的经营利润。从质量角度讲，也要满足顾客需求，尤其是不能因为质量原因影响销量。通过内部各个过程之间的关系和承接，公司内各个过程都要为公司的顾客的经营服务，使各部门/过程/职能都朝着相同的方向和目标努力。
有些基础的过程或指标是不会轻易变更的，都是日常的（注意：日常不代表不重要），而且是对经营影响较大的，比如销量、成本管控和利润等指标，如果内外部环境没有明显的变化，这些指标都是基础的，在实际管理中不需要特别调整，按照既定的要求持续提升即可。如果外部环境发生明显变化，比如行业内竞争加大，价格降低，法律法规的变化，消费升级，顾客需求层次提升等，这都需要调整内部的相关方针指标。比如内部的环境变化，导致之前的成本优势或技术优势降低，顾客投诉增多等为维持这些优势，也会对原来的日常指标进行调整和关注，因为这些日常的指标会影响公司经营指标达成，甚至有些公司级日常指标就是经营指标，实际应用方针目标管理时需注意区分是公司方针还是部门的方针，部门的方针是承接公司方针，有的是直接沿用公司级目标，有的是以过程绩效指标承接公司目标。
方针也可以区分或识别基础工作和策略工作，如果基础工作不能满足战略时，也可能会成为重点工作，也是需要引导的方向或重点。
就像不同等级的质量和成本需要不同的基础和条件，影响因素如规则、流程、资源、人员能力、组织架构、团队协作、能力等级、培训、职责的变化等。同样，方针和目标的变化也会导致资源和方式方法的变化，或者是流程和标准的变化。一般情况下是对流程（公司运行规则）进行调整或优化，对于简单的可以用方案进行明确。
十二、如何检查方针和目标的适宜性
公司内外部环境有什么变化？影响公司经营的内外部因素或风险是否已经识别？基于这些变化是否调整了方针和目标？方针和目标有什么变化？这些调整或变化是否符合经营需求？
原来做什么？现在做什么？有什么区别和变化？如果还是原来一样的工作，那么工作的要求和程度发生是否发生变化？方向是否变化？侧重点是否有变化？目标和工作是否有增加和减少？方针和目标变化是否涉及到资源的变化？资源是否满足？
方针==》目标==》工作内容==》方式==》衡量/测量
方针和方针是如何分解的？做哪些工作才能达成方针策划的效果？各部门/过程/职能的方针和目标是否和公司级目标一致？是否能支持或承接公司级的方针和目标？
意图/战略/方针（三个概念是有区别的，也是有层次的，并且都属于目标的输入，为方便表达，所以并列放在一起）需要不同层次的目标承接，并且不同层次的目标具有关联性和承接性。比如公司级目标的分解，有的公司级目标可以直接当做下一级部门目标，有的需要将公司级目标（如结果指标）分解转化为下一级过程指标，即各部门的部门绩效指标达成了，那么公司总经理的经营指标也就达成了，因为公司级的经营指标是靠各个部门的任务承接的。比如一个公司的总经理的某些经营指标是利润率和利润额（财务指标），可以分解成制造成本、报废率、能源成本与产值的比例、人均产值等承接指标，因为报废少了效率高了利润才能高。如果是一个由很多分公司组成的集团总经理的利润率，需要将集团总经理的指标直接分解给各分公司总经理，但是因为各分公司的产品和顾客有差异，所以各分公司总经理的利润率指标会有区别。
方针如何发挥作用呢？
1、能涵盖总体意图，并且简单明了，容易被理解；能被描述的意图或战略，且能说明理由和背景，才容易被理解，进而被实施；
2、提供方向性、框架性、指引性、目标的作用；能被定性量化或定量量化，才能评价后续的有效性和效率；
3、能被感知到，且和实际运营联系并发挥作用；
4、能被接受和认可，并且能鼓舞和振奋人心。对方针进行解释和说明，说出方针的目的和背景，能够表达方针制定的合理性，并且是和实际运营相结合的，才容易被员工认可，激发员工的工作动力。如果是没有内涵的，让员工觉得很虚，是无法起到指引和提升工作动力的作用的。
十三、如何应用目标管理
过程绩效也好，方针目标也好，这些指标数据统计后有什么用？如果光统计数据指标但是没有什么用处，只是为了统计指标而统计指标，那就很浪费了。在实际工作中，一个公司应有一套目标管理，各个目标之间是相互联系、相互支撑的。这些指标可以用来进行各部门各岗位的绩效评价、管理评审，体系或过程的监控，通过这些应用，指标就能起到引导的作用，因为领导关注的，员工应该也会关注。但是不同的会议或管理评审应用的指标也是不同的，不同层次的会议应用不同层次的指标。本文章为微信公众号“质量管理之行”的原创课程，更多精彩内容欢迎关注微信公众号“质量管理之行”。
十四、管理评审的介绍
管理评审是什么？
管理评审对公司经营起什么作用？
管理评审在管理系统/体系中的定位是什么？
管理评审以什么形式开展？
管理评审时需要评审什么内容？为什么要评审这些内容？
本章节的内容能覆盖和承接公司的整个指标/目标体系，方针管理，部门职能价值定位和发挥，各部门的目标设置，业绩评价，以及基础管理的内容，并且能和财务系统对接起来，对公司的经营和监控起到系统管理的作用。
为了好理解，按照一般公司的定义和名称，企业的所有者定义为老板，企业的最高决策为董事会，公司的日常经营是总经理。
为了方便介绍管理评审的本质，所以这部分内容尽量使用通俗用语，以方便理解，期望让管理评审和公司的实际经营结合到一起，为公司经营者起到增值作用，不再为了认证的管理评审而特意编制没有价值的“资料”。
14-1、指标和管理评审的现状：
有的公司里有多套指标，比如绩效词典，各个程序文件里有过程绩效指标，每个部门有年度的方针和指标，业务文书中也有长期和短期目标，其他的还有项目节点通过指标，员工的绩效考核指标，经营指标，工艺规划方案里也有投资方面的指标，还有成本指标……这些指标的关系是什么？有多少指标是重复的？是否可以整合成一套指标体系？以上这些指标都被监控和测量了吗？总经理如果想评审这些指标，那么以上这么多不同的指标体系，是分开评审呢？还是统一评审？
这么多的指标，哪些对总经理的经营和管理有用？哪些能为总经理的决策提供输入，哪些能承接总经理的需求？哪些对公司的经营和过程管控有价值？
一个公司各个过程/部门的设置和指标设定都是为总经理达成公司经营目标服务的，需要整体策划，不能各自为战，更不能互相冲突，系统策划公司指标体系，才能让这些指标发挥指引各个过程/部门工作和努力方向的作用，也能衡量各个过程/部门的业绩是否达成，评价各个部门工作的好坏。
每一个过程/部门能为总经理提供什么价值？如何衡量这些过程/部门是否已经发挥了作用？通过哪些指标才能衡量一个过程/部门的价值和作用？比如模具管理过程的指标是保养计划完成率100%，保养计划100%完成就能让内部顾客满意吗？模具故障次数少，停机和延误少，维护保养维修的成本费用低，这些才是内部顾客和总经理需要的成绩，仅仅是保养计划完成率是不能有效衡量模具管理过程的有效性和业绩，保养计划完成率是过程指标，能对结果指标起到前瞻和制衡作用，比如保养完成率100%，但是模具故障次数很多，表示保养的方式方法有问题，或者维护保养未实际执行。所以过程/部门指标的制定需要深思熟虑，只有指标设置合理了，才能为总经理提供有价值的输入，才能评价哪个过程和部门的价值和作用是否有效发挥。
总之，各个指标是有层次的，是成系统的，是互相承接的，所有的指标都能追溯到总经理的经营指标，能为公司的经营起到增值作用。
14-2、管理评审是什么？
对管理评审进行广义通俗的解释：就是管理者或经营者根据实际情况定期/不定期，查看或检查自己期望的目标和目的是否达成了，如果达成了，就持续改进，如果未达成，就采取措施和调配/调整资源。从另一维度说就是，公司运营的怎么样？把公司的运营当做一个过程或体系，那么评价公司运营实际上就是评价公司级管理体系的有效性、适宜性、充分性。
14-3、管理评审对公司经营起什么作用？
总经理的意图或需求怎么才能被各部门落实和承接？首先要明确经营者的需求，比如对于一个公司的总经理而言，老板或董事会对总经理的期望是利润率，销售额，以及顾客满意度（实际体现的顾客流失率和新订单的获取率），那总经理如何将老板或董事会的期望转化成目标被各部门承接呢？经营指标（财务性和经营性指标）是输入，是老板或董事会对总经理的期望和要求，那么总经理需要把经营指标进行分解，分解到各个过程（或部门）。也就是说通过管理评审能监控经营业绩是否达成。如果总经理定期地检查各过程/部门的绩效达成情况，各部门的工作就会有动力，所以管理评审起到管理推动作用，甚至是管理职能发挥的主要形式，因为一般公司的管理职能发挥主要是各种管理会议。管理评审的内容，也是总经理重视和关注的，那么就相当于把各部门的力量都聚焦和引导到总经理关注和重视的内容和方向上来，目标一致地达成公司经营指标。
比如拿利润率指标（经营指标）举例，要想达成利润率需要哪些过程支撑呢？利润率体现的是效率维度，效率是投入和产出的比例，所以影响利润率的主要因素是投入和产出，也就是成本。接下来要分析想得到预计的产出需要投入哪些成本呢？以制造业为例，成本的主要方面是材料成本，人工成本，能源成本，设备折旧，厂房和基础设施等，以上又分为相对固定成本和变动成本，比如厂房以及基础设施折旧和管理费用等，这些费用即便在工厂没有订单，不生产时也会发生，也产生费用（如保养维护和资金投入的不增值）。设备折旧相对不受生产的影响，折旧费用是有一定基准的，并且在一定的年限和生产时间之内是不会损坏的，就是说设备在一定年限内即便不用，能保养得当也不会损坏，但是设备闲置也不增值，相当于投资了但没挣钱。设备使用时的费用和闲置时单纯的折旧费用稍微有差异，因为使用时的需要增加保养维修费用。要想提升固定成本的增值效率就需要充分利用产能，多接顾客订单，多开发新顾客。另一维度是基础设施建设和产能规划的合理性，别造成产能浪费，因为产能对应的是基础设施和设备的资金投入，如果没有订单，相当于投入资金了但没有挣钱，而且还会折旧，并且还需要维护保养费用，如果这部分的成本控制用过程绩效指标衡量就是资产回报率（结果指标）和产能利用率（过程指标）。想提升资产回报率和产能利用率就需要增加销量或顾客订单。如果想提升市场占有率（份额）就需要多接订单，开发新顾客以提升新顾客营收比例等（评价新顾客开发的业绩）等。顺延一下，怎么才能拿到更多的顾客订单，开发更多的新顾客呢，那就需要公司的产品有竞争力，成本低、质量好、交付及时、服务周到等。所以有时顾客投诉指标和利润指标也是制衡指标，如果不考虑长远发展，短期内盈利提高，但顾客投诉很多，后续可能市场份额下降，进而影响公司发展。
当然，在实际的公司经营活动中，老板或董事会可能会将结果指标（如盈利金额，利润率，资产回报率等）和过程指标（如市场份额，人均产值，产能利用率等）结合在一起评价总经理的经营绩效。资产回报率从资产角度是经营策划的结果衡量，从利润的角度是过程指标（相当于资产投入少但盈利多，当然利润高）。
变动成本的说明，比如要交付100个合格品，生产110个产品才能产出100个合格品，和生产120个产品才能产出100个合格品，原材料、人工费用，设备费用、能耗是不一样的，控制和降低这部分变化成本就能提升利润率。这部分的过程绩效指标就是报废金额和产值的比例，当然也需考虑外部损失金额；或者是原材料成本占产值的比例，(直接和间接)人工成本占产值的比例，人均产值等，这些是工厂级别的绩效指标，源于财务数据。在日常经营和管理中，不可能和普通管理者（如班组或主管科长等）以及普通员工说这些财务数据和指标，这就需要对公司/工厂级的绩效指标再进一步分解，落实到下一层级的指标作为日常关注和监控的指标，比如报废率，不良率，维修率，停机/延误工时，加班时数等，这些都是普通管理层和员工层级关注的指标，这些指标能链接到公司级经营指标，支撑总经理的经营指标的达成。
以上说的是整个公司或工厂的指标体系和架构，由老板或董事会要求公司总经理的经营指标落实到各个过程和部门，以及层层分解到各个层级。这些指标包括成本、质量、交付、研发、顾客和市场份额、顾客满意等各个维度。特别注意的是，指标制定要合理，指标的定义和统计方式，以及数据收集和测量分析等如果未策划好，指标是不起作用的，甚至可能数据失真或者数据作假。解决方式是利用制衡指标，过程和结果指标对比，以及不同“体系”或职能之间的指标核对（财务能识别成本和利润等，如果过程指标都合格，但公司利润未达标，表示过程指标失真）。
14-4、管理评审在管理系统/体系中的定位是什么？
总经理关注的指标或任务，如何被各个部门关注和重视？除了把公司经营指标分解到各个过程/部门之外，还需要定期的监视和测量这些指标是否达成，或者说按策划的间隔进行管理评审，通俗地说就是总经理要求的目标和任务被下属各部门执行了吗？执行效果怎么样？如有不足就需要在管理评审中作出管理决策（改进和资源调整）。
管理评审是整个质量体系PDCA中的C，也包括A。是检查质量体系运行的怎么样。
所以管理评审是管理者的一个常用工具和方法，是总经理对公司经营情况的检查和监督，质量是公司经营的维度之一，其实质量体系关注的不仅仅是质量，也关注过程的效率，效率也影响成本，所以一个管理体系的内涵应该包括质量成本效率等各个维度，所以质量体系是和公司实际经营联系在一起的，能有效地把各个过程和各种内外部需求和要求整合到一起，通过系统地管理，达到公司经营效益最大化。另外，一个公司里的管理体系应包括质量成本效率等各个维度，因为不管是质量成本还是其他需求（如环境、法律等）都是被销售、设计、制造等核心流程或任务承载的，一系列核心流程对应的是一个体系，这是最合适，要不然肯定会效率低。物料和财务体系都是公司管理体系的一部分，和质量体系一起共同构成公司的管理体系，而且它们之间的关系非常密切。在目前中国的企业现状中，质量体系里已经隐含了制造管理，成本管理等，公司的运行大部分是在体系的范围内。外国公司也是一样的，物料体系和财务体系除了基础的支持和服务功能外，主要能起到的是PDCA的C作用。如果进行狭义地认知，质量体系在公司级的体系架构中主要起到的是P和D作用，支撑着公司的运行，当然，在质量体系里也是有完整的PDCA循环的。
14-5、管理评审如何发挥作用？
总经理通过在各种管理会议或公司经营会议中，对自己期望的经营目标和过程指标进行评审，检查或审视经营指标是否达成了？现状和期望的目标值差距有多大？哪些过程/部门（最好按过程）的绩效未有效支撑公司的经营指标？什么原因导致绩效指标未达成？需要采取什么措施？采取这些措施需要什么资源？总经理关注的重视的，以及总经理定期检查的（评审的），才会被各部门和下属关注。
14-6、管理评审以什么形式开展？
管理评审一般是以会议的形式召开，管理评审的时候会对这些指标或者过程绩效指标进行评审，审视各个过程/部门的业绩达成情况，是否有效支撑了公司经营指标，所以管理评审是总经理进行管理的方法和工具，管理评审和公司实际经营是不能脱离的，否则管理评审就不会对总经理增值，对总经理的经营也起不到帮助作用。
各个过程之间是相互关联相互作用的，比如产品质量不好，和各个部门都有关系，成本也一样，报废和不良过多都会导致制造成本增高，这些事情或指标是相互联系的，也是和各个过程或部门都是相关联的，这是一个体系，这个体系承载着QCT等各个维度的指标，所以管理评审时各个部门一起参与评审比较合适，有问题直接将责任或任务分配给责任部门。如果只是一个部门汇报，也没有其他部门，比如报废过多，导致制造成本超出目标值，原因和责任不一定是制造部或车间，也有可能是设备和模具导致的报废，但是设备和模具的负责部门又没参加会议，怎么制定纠正措施，如果责任部门不参与会议，也不知道需要什么资源。
如果把各个部门的管理评审分别召开，不易达成满意的会议效率和效果。如果各个过程或部门分开汇报各自的指标，但相关各个部门一起参与，那就能一起确定对策和资源调整。
14-7、管理评审时需要评审什么内容？
管理评审会议的召开需要根据公司实际情况去策划，评审什么内容？评审什么指标？不同的内容和指标评审频次怎么确定？管理评审的汇报资料用什么格式？哪些部门参加？什么管理层级参加？
公司总经理关注什么？老板或董事会对总经理要求的经营指标是什么？这些经营指标如何被分解到各个过程/部门，哪些过程和部门指标直接支撑或承接公司的经营指标，哪些过程绩效指标对经营指标影响很大？
总经理关注哪些事情和哪些指标才能达成老板和董事会的要求，这就是需要管理评审的内容和指标。这也需要系统策划指标体系。
不同层级的指标的评审频次是不一样的，这就是每种会议的目的和侧重点不同，如每天的会议是针对和侧重当天的或前一天的报废和不良，停机/延误工时，生产计划完成情况，加班管控等，因为现场的问题和异常都需要及时关注和解决。周会重点看看每日会议的趋势和整体情况，月会需要关注公司级指标和经营指标，年会除了对经营指标和过程指标进行评审外，还对下一年度方针和目标进行评审和调整。方针目标中分为维持指标和策略指标，这些都是支撑经营指标达成的，所以公司的各套指标体系是需要整合的。方针和目标的制定属于策划，在年度管理评审中需要审视方针和目标的适宜性。
如果管理评审只是年度会议，相当于到年底或者明年初才发现老板或董事会的经营指标未达成，总经理就无法完成老板的要求了，所以从实际经营考虑会在每月的会议中评审经营指标和过程指标。体系标准中只是要求按策划的间隔进行管理评审，认证时只要有管理评审记录就差不多了，认证审核老师也不会深入去问管理评审是否有效，但在企业的实际运行中，管理评审的策划需要根据实际情况进行策划，才能让管理评审成为总经理的工具，和公司经营结合在一起，防止管理评审和企业经营是两回事。
以上是管理评审的本质含义，如果按照管理评审的本质进行管理评审策划，即便不看IATF16949:2016体系标准文件，也能符合标准条款的意图。
以下举两个案例说明一下标准的含义和实际落实方式：
比如按照旧版ISO/TS16949:2009版标准7.3.4设计评审之7.3.4.1监视，对应新版标准条款是IATF16949:2016是标准条款8.3.4 设计和开发控制之8.3.4.1监视，具体内容请参见下面图片和文字：
8.3.4.1 监测
产品和过程的设计和开发期间特定阶段的测量应被确定、分析，并汇总结果的形式来报告，作为管理评审的输入（见第9.3.2.1条）。
注：在适当的情况下，这些测量可包括质量风险、成本、前置期、关键路径和其它测量。
在公司的实际运作中，对于产品设计开发等工作的管理评审，如果一年一次，一般情况不能满足实际需求，因为这些新产品新项目的开发工作是公司经营的重点任务，一般是需要定期向总经理汇报设计开发进度和结果，所以在公司运营的实际情况中，以上两个条款的实际落实对应的就是有最高管理者参加的公司级的项目会议（如项目对策会），就是说这些设计开发的监控进行每月或定期监控比较合适，如果一年进行一次或两次管理评审，公司高层是无法有效监控和管理设计开发工作的。以上标准条款的主要意图是日常的监控，所以需要注意的是公司级项目对策会需要讨论或评审什么内容呢？或者说是设计开发监视的管理评审需要向高层汇报哪些内容？这需要好好策划，其实标准中已经给出方向和原则了，如风险，成本，进度等。如果对应APQP手册的内容就是“管理者支持”，管理者支持如何在实际工作中落实呢？一般形式就是项目会议，项目经理对项目开发的工作进展和成果在不同阶段向公司高层汇报，以获得公司高层支持，获得项目开发的资源和管理协调。所以不管是按照16949体系标准还是按照APQP，对于设计开发或项目开发的管理评审的意图是一样的或相同的，如果不理解这些标准或手册的本质含义，就容易重复和浪费，成了形式化，为了标准而标准。当然，设计开发的业绩和成果也会在年度的管理评审中体现，但年度的管理评审侧重的是整体的，方向的，趋势的，主要或关键过程绩效，以及影响公司经营的主要要素等内容。
再比如ISO/TS16949:2009版标准条款5.6.2管理评审输入，和条款8.5.1持续改进，如果这两个标准条款分开理解，就会容易重复，成了为编制体系文件而编制体系文件，因为从两个条款的内容和本意来看，这两个条款是结合起来的，在实际工作中能通过管理评审这个工具能覆盖8.5.1的部分内容。本文章为微信公众号“质量管理之行”的原创课程，更多精彩内容欢迎关注微信公众号“质量管理之行”。
十五、管理过程的作用和设置时的注意事项
如在体系篇第1部分中所述，管理过程一般是资源分配、职能定位、职责分配、任务和方向的确定、目标管理、绩效、考核、监督、审核、评价、纠正、决策等。基于管理过程的特点，比如管理过程一般能给其他部门下达管理要求，拥有“管理”权限，属于策划、决策和评价层面，在实际工作中担负管理过程的一般为人事、战略、经营、生管、财务、质量管理等部门的全部或部分职能。
以上这些部门一般都是“强势”部门，或者是有“有权力”的部门，可以从其职能和权限角度给其他的部门下达管理要求或任务，下达的要求都是合理的吗？有没有给其他部门“添乱”的情况？有“滥用职权”的情况吗？如何把权力装进笼子？如何确保管理作用的合理发挥而不产生负面影响和作用？这些管理部门的职能价值发挥得怎么样？
各核心过程的部门，一般都会对应明确的内外部顾客，有顾客的压力，工作不好有内外部的顾客投诉和反馈，同时这些“一线”过程还在管理过程的“管理”下，所以各核心过程都会受控。除非是这些核心过程和顾客关系特别好，同时也可能 “和谐”一部分问题，让顾客不抱怨和投诉，再加上管理过程不作为，不发挥管理作用，才有可能让这些核心过程失控。但是谁去“管理”管理过程呢？因为一般都是管理过程去“管理”其他过程或部门，所以基于管理过程的性质，都是管别人，没机制或制度约束管理过程，如果体系策划不合理，管理过程反而最容易成为“灯下黑”和“不作为”。
因为各个管理过程一般都是强势部门，所以在管理过程策划时要避免产生管理过程之间的内耗，也要防止管理过程之间的“和谐”或“妥协”，因为管理过程之间都是强势部门，谁也惹不起谁，那就有可能互相“妥协”，可能导致有的事情谁也不管，进而影响公司利益。
从增值角度去思考，大家都知道在生产过程中的检验属于“浪费”， 但是基于客观情况，为确保质量以及防止不合格流到顾客端，有时又需要设置必要的检验。像检验一样，管理职能也属于“浪费”，但有时又需要设置必要的管理职能和管理层级。那么哪些管理过程是必要的呢？
防止管理过程的“灯下黑”和“不作为”，以及判断哪些管理过程是必要的，都需要从体系策划和过程识别角度去解决。既然管理是“浪费”，那么什么情况才需要设置管理过程呢？在过程识别和策划时需要考虑公司的内外部环境，重点关注资格和能力、执行力、组织架构和管理的复杂度、业务的复杂程度等，综合核心过程和支持过程的实际需求，明确管理过程设置的背景、需求、价值，并依此设置管理过程的绩效指标，以衡量管理过程的业绩和作用。至于管理过程的绩效指标设置是否合理，就需要看谁有权限设置指标了，也需要看专业能力和责任心了。简单点说，管理过程的绩效指标一定要承接公司的经营绩效指标，为什么这么说呢？因为增加管理过程对公司的经营未起作用，那这些管理过程有什么用？或者说管和不管都一样，那管理的价值何在？不但不起增值作用，还有可能会干扰核心过程的工作开展，既对公司不起作用又对核心的业务部门工作产生干扰。除此之外，管理过程还对体系氛围或者公司文化氛围影响很大，甚至会产生负面的公司氛围。其实以上管理过程的设置和绩效指标设置，除了增值原则外，也包括了顾客导向的原则，也是PDCA循环发挥作用的重要环节。
举些实际工作中的例子，比如质量管理职能，可以从公司和实际业务需求角度设置职能价值和绩效指标，比如顾客投诉和反馈件数，售后PPM，内部质量损失等，这些指标都是公司需求的指标，而且这些指标是生产制造过程和质量职能的共同指标，也就是说各个职能的目标是相同的，大家应是“竞合”关系。如果是研发质量，那么绩效指标就是设变次数、设变损失、设计原因导致的PPM和损失，再细节一点也包括研发费用或研发成本指标，以防止质量没问题但费用很高，影响公司的利润。如果再将研发费用分解，需考虑试验费用，试验合格率等。如果从研发对成本的影响角度考虑，需关注因研发影响的制造成本或加工成本等，以及因设计角度决定的合格率等。
管理过程拥有一定的 “权力”，如果是不负责任的人承担管理过程的职能，容易发生 “灯下黑”或不作为，因为管理过程属于金字塔的顶端，属于管理地位，没有约束和限制，所以管理过程需要承接公司级的指标，即管理过程的指标和公司总经理的指标应是一致的，这样就能轻易衡量或评价管理过程的职能发挥是否有助于公司经营。另外，还需要注意的是，管理过程是管理其他过程的，应和其他过程的指标是一致的，这样也能容易衡量或评价管理过程的价值发挥，即有管理过程应该比没有管理过程的效果更好。比如项目管理这个管理过程的过程指标应和设计开发的指标一致，因为设计开发是项目管理的主要内容或核心部分，如果设计开发过程的指标和项目管理的过程指标不一致或没有承接性，那怎么衡量项目管理的职能价值啊？需要提醒的是，一致不代表完全一样，有的指标是相同的，有的指标可能是承接的。大家看看以下项目管理过程和设计开发过程的案例：
过程名称 过程绩效指标
MP项目管理 项目交付及时率，PPAP批准率
项目管理过程的过程绩效指标是：项目交付及时率和PPAP批准率；
设计开发过程的过程绩效指标是：DVP验证一次合格率、产品设变次数、过程设变次数。
从以上案例可以看出什么问题？设计开发过程和项目管理过程的指标不一致，且承接性不强，不能有效评价项目管理的价值发挥，且两个过程的指标不一致，不利于工作协同，目标未起到合理的导向作用，可能容易发生职能内耗或工作不配合的情况。项目管理的职能定位是什么？确保项目的QCT？那项目的质量包括哪些内容？项目的成本又包括哪些内容？设计开发是项目管理中的重要内容，设计开发的好坏和项目管理难道没有任何关系？
如果管理过程的价值和指标设置合理，各个管理过程之间是相互作用的，这也是体系流程的互相制约，防止仅仅局部优化而导致全局效率降低。比如人力资源方面的岗位资格、方针目标管理等都是内部审核过程的覆盖范围，而且公司的目标或绩效指标本来就应是一个目标体系，从过程绩效指标考虑，过程效率也是体系指标的一个维度。尤其是体系流程标准化是组织架构和定岗定编的基础，而且过程效率或资源投入是在流程策划时就需要考虑的。比如财务数据是进行部门级评价的基础，一般来说财务数据是不会故意作假的，但有因统计基础薄弱或管理基础薄弱导致的数据失真或不准确。制造成本包括的材料费用、能耗费用、人工费用等都是财务部门需要提供给公司经营的基础数据，是经营管理的输入和决策依据，通过这些财务数据也能核实生产数据如报废率、生产力的真实性。本文章为微信公众号“质量管理之行”的原创课程，更多精彩内容欢迎关注微信公众号“质量管理之行”。
质量管理之行 体系篇 第4部分
目录
一、体系氛围
二、如何衡量体系或系统的好坏
三、体系（流程）的复杂程度
四、流程的作用
五、体系部门的作用
六、过程所有者的作用
七、文件编制人员的能力资格
八、管理过程的设置
九、流程的范围
十、支持过程和接口关系
十一、体系文件的层次
十二、程序文件中的活动如何描述
十三、上级管理者是否可以代替下级（管理者）进行审批？
十四、组织架构变化和体系流程更改的不同步问题
一、体系氛围
如果公司的员工对体系没有正确的认知，可能很难开展体系工作。也就是说大家不认可体系，不知道体系的作用，或者是认知比较狭隘，体系就不会被重视。
影响体系氛围的关键和重要因素是领导支持，如果领导的认知不到位，对体系的重视程度不够，各部门是否配合就取决于各部门的责任心和个人关系，以及体系部门的沟通能力和专业能力。
除了各部门的认知和领导支持外，还有体系部门的态度和专业能力原因。如果体系部门不能让体系承接公司经营，不能为各部门提供支持和服务，未营造出合适的体系氛围或公司氛围，那么体系不但不会被重视，还是被轻视和嘲笑。
不管是各部门的原因还是领导原因，不管是认知问题还是内环境问题，不管是态度问题还是公司发展阶段限制，根本原因都是体系部门的问题。为什么这么说呢？体系部门是给公司服务的，是给老板服务的，是一个管理职能，体系就是体系部门的“输出”或“产品”也是提供给老板的“服务”。自己的产品和服务能满足顾客需求吗？有价值吗？所以体系部门才是体系是否被重视的根本原因。体系部门要想办法让领导重视和认可，让各部门重视和认可，以得到领导和各部门的配合和支持。
为什么体系不被重视和认可？体系部门做出让领导感到有价值的成绩了吗？做出让各部门信服的工作了吗？给老板和各部门解决了什么问题？这是从结果或业绩来分析体系不被重视的原因。做出对公司对各部门有价值的成绩，那就会被重视和认可。
还有就是通过培训和宣传，说明体系的重要性，介绍体系能为公司和各部门带来什么价值和益处。如果拿工作中的实际案例说明，会更有说服力。比如以具体的问题或案例，分析出原因，说明和体系流程的关系，证明通过体系流程可以有效解决这样的问题。
如果一个公司职责不清，连管理问题和执行问题也分不清，有的可能是流程没有可操作性，但是说员工不执行，这样能赢得员工的支持吗？如果很多问题都很低级，表明各级管理者的管理作用都未有效发挥，这是什么问题？肯定是体系问题！有人可能会说，是总经理或老板问题吧？的确是老板问题，因为老板的“参谋”和“幕僚”未发挥作用，为老板服务的管理职能未发挥作用。站在老板角度应该是体系部门的问题，站在旁观者角度才是老板问题。站在老板角度是体系部门的问题，这样的立场没问题吧？所以体系部门应站在老板立场去思考，主动为老板服务和承担责任。如果体系部门也站在旁观者立场，认为公司里管理很乱，各级管理者都没发挥作用，那就是老板的问题，这样的体系人员难道不知道自己吃谁的饭？不知道自己给谁服务？职业素质有待加强！
顾客再不好应对，再不讲理，也要适应顾客的方式，更不能抱怨，因为老板不能改变顾客，也不能“开除”顾客；不管政府和相关方的要求多么严格，老板也要适应，更不能调整政府或换个竞争对手，这就是老板所要应对的外部环境，很多时候是不能改变的。有时内部环境也是一样，有的员工跟随老板创业，没有功劳也有苦劳，也是不能随便改变的。老板不能改变内外部的因素，所以需要管理职能协助或帮助老板用合适的方式去解决和协调问题，去达成公司的经营目标。所以给老板或总经理服务的管理职能，要明白自己的职能价值，要有合理的站位，不能随便抱怨公司环境或氛围不好。如果公司什么都好，老板也没有困难，还用设置管理职能为老板服务吗？体系部门要站在公司经营的角度，站在老板的角度去策划体系，营造氛围，没有理由去抱怨公司和老板，体系不好或公司氛围不好就是体系的责任！
通过培训让大家知道体系的内涵和意义，员工的认知取决于体系部门的培训，如果体系部门自己都不清楚体系的范围，认为体系仅仅是满足认证，或者是通过顾客审核，那公司的员工就会把体系等同于认证和顾客审核。如果体系流程文件编制得不好，或者是策划得不好，是一堆形式化的文件，那么公司员工就会认为体系就是编文件，而且文件还没什么用。如果体系是用来承接公司经营管理，为老板服务，而且真能解决实际问题，那能不被重视吗？所以体系部门的培训和导向很重要，体系是否被重视取决于体系部门的培训和工作方式。
从现在很多公司的实际情况来看，很多情况是体系人员的专业能力不能满足企业的需求，再加上外部认证公司的竞争和管理问题，很轻松就能“花钱买证”，所以导致体系不被重视。很多发展中的企业因为体系水平不足，非常影响运营效率，也有很多成本浪费，在竞争激烈的产业环境下倍感压力。比如公司内部数据失真，数据统计没有实际作用，不能体现公司运行的真实情况，掩藏了很多管理问题。比如没有进行物料和工时的投入产出管理，材料和工时浪费严重，增加公司的成本。因为体系流程策划不合理，职能职责不清晰，导致内耗严重，只能增加岗位编制才能应对部门间的内耗，有责任感的员工可能不愿忍受这样的勾心斗角而跳槽，属于逆淘汰的公司氛围。也就是有能力有态度的员工选择跳槽，没能力没态度的员工反而很适应环境（不得不适应）。
体系如何被员工重视？体系的权威如何建立？
1、让员工知道体系是什么？有什么作用？包含什么内容？让大家知道体系的作用，对体系的认知达成共识。如果大家对体系认知不一致，会容易因认知不一致降低工作效率。尤其是体系的基础专业知识，既能营造体系氛围，又能当作培训教材，还能用来培养专业的体系工程师。有正确的认知，有共同的认知，才能有利于达成共识，才能更好地合作，这是体系氛围形成的基础。
2、认真地策划体系和流程，不是编一些没有实际作用的文件，改变员工的认知，让流程文件能符合实际工作，并有利于工作开展，用事实证明体系的价值，这是体系氛围形成的关键。
3、体系或流程文件培训不是直接把文件内容转化成PPT，要在教材中说明文件内容的目的和背景，这样才能让大家真正了解一份流程文件的含义。
4、执行力审核，通过执行力审核维护流程的权威。
5、完善基础管理和绩效指标管理，能真实衡量成本和浪费，体现老板所关注的内容，把过程绩效指标和公司经营指标承接起来。如果想要提升过程绩效，就需要完善流程，以此提高各部门对流程改进的积极性。
6、通过体系流程为公司为各部门解决实际问题。
案例：检验员首件检查时，测量不合格，检验记录却是合格。
分析：测量不合格，但是记录的却是合格，这是明显的作假行为，员工之所以敢作假，是因为作假后不会被发现，也不会承担相应的责任。
从体系设计角度审视问题，可通过逆向的责任追溯消除或降低员工作假的动机。线体作业、成品下线、成品入库、成品发运、顾客反馈等多个环节发现的问题都要进行责任追溯（责任追溯不等同于罚款），这样员工作假后可能被发现，承担相应的责任，基于这种压力，可避免员工作假。值得注意的是问题发现的越早，问题造成的影响越小，质量损失也越小。
除逆向追溯外，正向的检查点设计也可以规避问题发生。检验不合格却记录合格，这是明显的作假行为，需要承担严重的后果，正常情况下员工层不敢作假。首件不合格还证明过程异常，输出的生产特性偏上、下限，但既然员工放行后，后续也无问题反馈，说明“不合格”对后续影响不大，这点也可以发现产品标准制定是存在问题的。标准制定存在问题可从试生产、量产移交、日常首件检、抽检、产品审核、工艺纪律检查等过程中暴露出来，但现在问题迟迟没有暴露，证明上述的检查点设置均在问题，证明整个体系已失效。
设计变更审核的一个技巧就是通过初版控制计划、PFMEA、辅料清单、BOM清单与现场实际情况进行比对，可更容易发现现场的设变点，通过查看设变文件记录，即可发现设变过程中存在的所有问题。只要有问题，就将问题暴露出来，执行部门也就重视执行力了。
首件记录表需由班组长及以上管理层审核、确认，管理层的职责发挥也失效了。其次，首件检验不合格应该如何反馈、如何处置是最基本的要求，这些都需要在流程文件中进行标准化，如果流程文件中没有要求，那就是流程文件的问题。
一个简单的问题通过了各级管理层的逐层把关，还是流出了，说明管理职能发挥失效了。那如何才能确保各级职能正常发挥呢？可通过流程、职责、作业标准的设定确保，这也就是我们一直强调的体系。
如果把执行力审核做好了，这类问题也不会发生。如果现场的数据统计失真、绩效考核也会失效，公司内谁干的好，谁干的不好都不确定。执行力审核维护的是体系的权威，现在现场存在大量的低级问题，但是执行力审核都发现不了，这也导致了现场漠视流程、才会弄虚作假。
二、如何衡量体系或系统的好坏
这里的体系绩效不是指体系部门或体系工程师的绩效，是指公司的管理体系的好坏怎么衡量。因为体系是由体系部门策划和搭建的，所以这些指标也是衡量体系部门或体系工程师的绩效指标。
衡量体系的绩效用什么指标？首先要看体系的定位，然后考虑体系的范围，再结合体系的输入设置体系的绩效评价指标。
如果老板是狭义地认知体系，也没有赋予体系部门相应的权限，那就按照狭义的体系去设置指标。如果老板从经营角度认知体系，对体系提出期望和要求，那么体系的范围会很广泛，影响体系的因素都要纳入体系范围。
如果你是一个有职业志向的人，想在质量管理或体系上有所作为，那就传播体系的作用和内涵，让老板和员工对体系有合适的认知，以利于你工作的开展和推动。你和老板共识体系的作用和价值，老板才会给你提供平台和支持，以及信任，才会有更多的权限，才能统筹和体系有关的活动，你才能更好地发挥自己的能力和价值，发挥更大影响力，影响更多的员工，赢得员工的尊重和支持。
如果老板对体系期望很大，但是认知有局限性，影响体系的因素没有纳入到体系范围，也会影响体系的实施。比如文化，组织架构，薪资等，从狭义的认知角度不属于体系，但是又影响体系的策划和运行，这样的情况需要共识体系的内涵和作用。体系对应的是公司全局，各个过程都由相应的职能部门负责，但都是由体系统筹策划，才能发挥系统效应，防止过程之间的内耗。比如文化、组织架构等具体的职能或任务不一定由体系部门负责，但要在体系策划时统筹考虑，这点很重要。
就像一个生产车间的管理，要满足成本、质量、安全、交付等多个要求一样，质量、交付、效率、成本、环境、职业健康等都是体系的输入，公司是一个管理体系，只不过要满足多个输入而已。就相当于做一件事有多个要求，或者是顾客和相关方的需求/要求不同，但都要考虑和满足。就像做一件事要“多快好省”，这是通用的原则或常识。
体系是公司总体的运行规则，承载的是公司的经营，所以承接的是公司层面的指标。从体系的输出角度来说，体系或公司的输出是产品和服务，输出的产品和服务要满足顾客要求，在满足顾客要求的基础上获得利润，在获得利润的前提下持续发展。所以从公司经营角度或体系输出角度来说，顾客投诉/反馈或顾客满意程度衡量的是产品/服务满足顾客要求的情况，是最基本的衡量指标。不但要满足顾客要求，还要考虑效率和利润，所以利润也是衡量体系的指标维度。
体系策划是管理职能或管理过程，是促进各个过程之间协调，以利于达成整体的效率。从管理过程的定位来说，也是承接公司层面的经营指标。或者说各部门都是按体系部门策划的体系开展工作，所以体系部门要承接公司总体的绩效指标。
过程或体系的有效性是以顾客的满足为标准，把顾客的需求转化为指标，所以要考虑顾客的输入和体系的范围（要满足顾客需求需要哪些过程或活动）。从体系的输入和输出来说，体系需要满足顾客要求和公司经营要求，顾客要求的满足程度和公司经营要求的满足程度就是体系绩效的衡量指标。
以上从各个角度说了体系的绩效衡量，不管是从哪个角度说，其实都是一样的。作为一个管理过程，体系是为总经理或老板服务，那总经理或老板的需求就是体系或体系部门的指标。
案例：质量改善项目的识别和推动（规则影响运行方式或工作方式）
立项的输入是什么？什么渠道的输入？问题的影响什么了？是顾客和领导关注的吗？如何分析和利用这些信息输入？立项原则是什么？选择的标准是什么？哪些问题需要进行专门立项改善？
如TOP问题，TOP问题一定能解决吗？如何精准地识别问题？以防止被其他部门或单位抱怨，比如各单位说质量部门不懂技术和专业，因为有些TOP问题是被技术或其它因素制约，只能达到目前水平，如果只按TOP原则识别专项改善项目，可能会不合理，引发被立项单位的抱怨。所以TOP是原则之一，需要加入其他不同的原则进行精准定位或问题识别。如通过时间对比，即不同时间的TOP问题对比，如果TOP问题不同，也没有明显变化和改善，但TOP问题的排名或数量发生变化，可能是出现了漏洞或异常，导致问题发生，理论上可以进行改善。
哪些是新问题？哪些是排名上升比较快的问题？是否是异常和变化（理论上能改善）。比如原来的TOP问题中没有这类问题，表示之前能做好，现在有这类问题可能是出现了异常。既然是属于之前能做好的事情，理论上现在就能改善。
其他识别原则如发生数量，发生范围，持续时间，不良严重程度和影响程度，不良率，不良成本，维修成本，返工成本等。投入少，见效快，容易改善的优先。
优先顺序如何确定？可以加权评估，设置特别情况的优先条件。比如各部门的需求是什么？需求的理由是什么？领导关注的是什么？理由是什么？
趋势比较（按时间），不同单位比较（如不同车间或班次），不同地区或工厂之间比较，类似产品比较等。但应用这些原则时需要更充分的调查和数据收集，以使数据有可比性，而不是随便对比。如何从理论或逻辑上确保数据的可对比？防止被要求立项的部门抱怨（立项要求不合理，所以被抱怨）。
充分应用分层法找到真正的异常产品或不良，用分层法分析总的不良，比如分层不同车间和不同产品，不同线别的不良，不同工序的不良，如果没有针对性和具体的精确分析，没有合理的经过数据分析验证的改善点，是很难真正的改善的。
重点是找到波动和变化，或异常，进一步识别哪些是能做到的，可以容易改善；哪些是不能轻易改善的，需要技术和设计公关。
识别出和落实到责任单位，这是质量部门的推动作用，替领导发现问题，通过对比分析，找到责任单位，要求责任单位改善，通过持续这些工作，识别哪些能改善，哪些因为技术或某些限制不能改善，能做到问题的表面化，让能做到的保持良好状态，不能做到的正在持续努力。这才是执行部门的保持作用，和技术部门的公关作用，质量部门的推动和监督作用。
质量部门要确保改善后的标准化和流程固化，以及后续的保持，以及横向展开等工作。如何通过书面的流程的证据证实质量部门的作用和价值？如果品质不好，只有执行力原因，或者管理问题，没有流程和系统问题，让执行单位没有借口和理由，这才是质量部门要达到的基本要求，然后再用合适的方式去推动，不能说是执行力问题就不管了，除非老板也不管了，也不想管了。
通过项目识别能找到过程的不足，如模具，工艺，产品设计等，或者识别出管理问题，识别出过程或系统的不足，并通过项目去改善，或者专项提升。
六西格玛理论上是通用的，但更合适于大的专项或流程优化，细节的改善课题，如果技术不足，效果可能不佳。
专项改善需要结构化和严谨化的思路和步骤，并且是标准化的。六西格玛是理论和原则，大致的思路，目前市场的教材和培训还不足以能确保细节的执行和操作，需要各公司根据实际去完善具体的步骤和方法，可以形成一套项目解决方法或流程。
合理的项目识别方法和选择标准需公开，公平，且符合逻辑，占据“道德制高点”，被立项部门只能接受，或者说在大家认可的规则下，必须接受立项任务。通过职能职责和流程去“自然”地推动项目工作，利用流程的力量消除阻碍和不配合，这就是规则和流程的力量。在既定规则下，职能定位下，员工会更容易接受改善工作，慢慢形成习惯，各部门也会接受，即在职责和流程下的接受，质量部门只是监督和推进。不能说给各部门强压任务，逼着各部门去解决问题。比如简单地利用TOP原则去给各部门派任务，未考虑实际情况，只是强压任务或指标，未体现支持和管理作用。
改善项目或课题推进的难度在于：员工可能本质是不想多干活，但是在流程和规则下必须干活，只是选择改善哪个课题而已，即必须选课题，选哪个课题是相对的自由，但是，不同课题的难度在本质上是一样的，而且，容易的课题被改善之后，剩下的还是需要被改善，所以从心理上会先找容易改善的，然后等着后来的新员工接受复杂课题的改善工作。但只要持续推进课题改善，所有问题都会被列入课题的。这样，员工会形成一个认识，无法逃避改善项目的立项，即逃不出规则和流程，或者职责的圈子，觉悟高的员工会变化心态，一般员工会降低抵抗，也有利于工作开展，如果不形成流程和规则，会被员工各种抱怨，抵制，甚至给高层领导输入不准确的信息（抱怨质量部门），高层领导可能会误判，（质量部门）改善项目推进的工作可能会被领导批评。
三、体系（流程）的复杂程度
有的规模比较大的公司的流程很多，标准化程度很高，很多细节都有要求，看起来体系流程很复杂，给人的感觉是效率很低。有的规模较小的公司，流程或文件不多，给人的感觉是很灵活，很高效。两者孰优孰劣？能比较吗？
对于规模较大的公司，因为组织架构复杂，业务或活动复杂，如果没有标准化的规则或要求，容易内耗，甚至失控，风险可能是不可控的。表面看太多的流程或要求是繁文缛节，实际上比没有这些流程要求更有效率。对于大公司而言，没有明确的书面规定，什么事仅仅靠沟通和关系去开展工作，那内耗是难以想象的，所以效率要从全局和长远去看。如果大公司没有完善的流程制度，可能综合成本会更高。对于小公司而言，可能员工之间都很熟悉，靠关系的确很灵活也很高效，如果员工流动率不大，员工之间很熟悉，如果用大公司那样的繁文缛节可能反而会影响工作效率。
但是需要注意的是，小公司不是不需要流程，大公司也不是流程越多越好，不要走极端，要根据内外部环境需求去设置流程。尤其是公司内环境，比如公司文化氛围或部门间的配合程度，对工作开展影响很大，所以就算是在小公司，有的活动或业务也需要明文规定，要不然内耗会非常严重。内耗可能不仅仅是影响效率，还可能因为不作为或职责不清晰导致公司受到损失。本文章为微信公众号“质量管理之行”的原创课程，更多精彩内容欢迎关注微信公众号“质量管理之行”。
四、流程的作用
流程就是活动的路径和规则。从公司经营角度，流程是承接公司经营的，是达成公司经营目标所需的活动，所以流程的策划需要根据经营需求（隐含顾客需求）识别所需的业务活动。这个活动的运行路径是什么？规则是什么？如何职责分工或配合？
流程主要是规划路径，协调职能职责，降低组织或部门壁垒，确保顾客导向，确保增值，也是把最佳实践进行一定程度地固化。是组织或公司运行的规则，也是高效运营的保障。
如何通过体系流程确保输出的一致性或稳定性？如何最大程度地消除或降低体系和流程的变差？这也是流程的作用。
在流程策划时，体系部门负责什么？过程所有者负责什么？如何确保全局最优？如何识别和规避风险？
以上用ISO9000:2015的话来说就是：“组织中的过程通常是在可控条件下进行策划和执行，以增加其价值”，还有就是利用输入提供预期结果（满足顾客要求）。
五、体系部门的作用
体系或公司需要哪些流程？需要什么活动？这要考虑体系的目的或输入是什么！达成顾客需求的必要流程有哪些（包括顾客导向过程）？还需要哪些支持流程？设置哪些必要的管理流程？为什么要设置这些管理流程？所起的作用是什么？
体系部门要从全局角度去策划体系的范围，识别所需的流程或活动，界定流程的范围，设置流程之间的接口，规划或设计流程之间的相互作用，确保跨职能业务或活动的效率和有效性。还有就是要确保流程受控，识别和规避风险，设置体系和流程的“检查点”。
体系部门要确保体系的效率，就是要用最少的资源获得最大的效果，所以要考虑公司的成本和资源投入，达到目的但要考虑成本，这是基本常识。体系承接公司经营或运营，当然要考虑资源和成本投入。在第5版VDA6.1的引言中这样介绍：“质量管理在各部门之间起到枢纽作用……质量管理体系是每个企业既经济又目标明确地满足供货与服务质量要求的基本要求。”
体系不仅仅是体系文件，这是很狭隘的认知。体系文件只是体系达到预期目的的方式或手段，文件也是控制方式。在第5版VDA6.1的7-02条款中这样介绍质量管理体系：“质量管理体系（QM）由实施质量管理所需的组织架构、职责、程序、过程和资源组成。质量管理体系的核心任务之一就是作为预防措施在最大程度上减少风险”。
从VDA的定义中也可以看出，质量管理体系不仅仅是体系文件，而是实际的活动，还需要资源，还需要组织架构。程序或文件仅仅是体系运行的“规则”或控制方式，所以不要狭义地理解体系。
既然体系部门的职能是策划体系，而体系承接的是公司经营，那么体系部门的绩效就用公司的经营绩效指标来衡量。如果体系部门不承接公司经营指标，那么体系部门就会脱离群众，脱离实际工作，不会更好地为老板或公司服务，更不会为员工或群众服务，反而还可能会给公司和各部门带来不利影响。
为什么体系部门要承担公司经营目标？想一想啊，不管是从实际工作，还是从VDA的定义，体系是一个很广义的概念，包含的范围也很广泛，公司的各项活动都是按体系流程策划的要求开展，相当于体系部门是公司级的“总参谋”或“总指挥”，承接着老板的需求和顾客的需求，公司各部门都按体系部门策划的体系开展工作，能不承担公司的绩效指标吗？
当然了，体系部门既然承接了公司经营指标，也负责体系的策划，那就应该有相应的权限。但是，威信和尊重不仅仅是靠授权，如果老板授权了，但是没有利用好这个权限，那么也会被其他部门质疑和嫌弃。所以体系部门要有责任心，有专业能力，才能更好地履行公司赋予的职责和权力，达成公司的期望，营造一个对各部门都有利的氛围和环境。
如果职责不清晰，任务安排不合理，资格和资源不合适，能互相帮助吗？能很好地互相合作吗？如果体系流程让员工或部门之间内耗很多，能有利于形成利他精神吗？
一个或几个体系人员就可能影响一个公司，可能是大公司，也可能是小公司，即便是小公司也可能几十甚至几百员工，这么重要的岗位或职能当然要有责任心和专业能力。营造出一个团队合作的氛围，员工之间都有利他精神，这样的体系人员是不是为公司为社会做了很大的贡献？！不但为公司和社会创造了有形的价值，还提升的员工的道德和素质，大家一起共赢，这种无形的价值是无法用金钱来衡量的。
六、过程所有者的作用
一个过程可能涉及多个环节或步骤，也涉及多个职能部门，谁对这个过程的整体绩效负责？那就是过程所有者！过程所有者要组织和协调所负责过程的各项活动。
不能说一个过程涉及多个部门，这个过程的绩效无法达成，可能和各个部门都有点关系，就找不到责任人了，没有整体负责的职责，这样的情况不利于组织协调，容易出现“等和靠”的习惯和氛围。绩效指标就是流程的动力，导向着过程所有者去发挥责任和价值。
如果是已经成熟的规则，那就是已经固化在程序文件中，过程所涉及的相关部门按照程序文件开展工作即可。有异常时才需要过程所有者去协调和解决，或者是在流程文件中已经明确了PDCA，已经明确了异常或风险的处置规则。
在策划流程时，要特别注意过程所有者的职能发挥，而且重点要从过程绩效达成和流程受控的角度去策划过程所有者的职责和任务。
体系部门将公司的经营目标分解或承接到各个过程，以使各个过程能承接公司的经营。过程所有者要站在整个流程的角度，在流程策划时提出达成过程绩效指标所需的步骤、方式、资源、需要的职能支持或服务等。
过程所有者如果故意提出过多的资源或者不合理的资源需求怎么办？或者是采用不合适的方式怎么办？有以下方式可以参考：
1、在过程绩效指标设置时，考虑流程效率的指标。比如对于营销过程来讲，营销费用占新增订单销售额的比例，或者是营销费用和新增订单利润的比例等，这样就能防止不合理的资源投入或浪费，也能充分发挥出员工的智慧和能力。如果不考虑成本，各个过程都达成了目标，公司的经营目标能达成吗？老板需要考虑成本吗？公司经营需要考虑成本吗？要从公司经营的全局去策划体系流程，不是局部地完成目标，而是要从全局角度策划局部的目标，所有的活动或流程都是承接公司经营，都是为了满足顾客需求。有了指标的约束，过程所有者就不会随便提出不合理的资源需求了。
2、在流程策划时，发挥体系部门的职能作用，站在公司经营角度识别不合理的资源需求。公司的经营目标肯定会涉及成本和效率，体系部门如果承担着公司经营目标，理应会为流程效率把关，也就是体系人员通过流程策划的相对最佳方式和资源投入等确保流程效率，进而确保体系效率。
3、在公司总体资源投入有限的情况下，各个流程之间的相互作用会限制某一流程的资源的过度需求。比如方式和能力影响资源投入，如果仅仅是局部优化，可能会影响其他流程的运行效率或有效性，所以能出识别出浪费。“以邻为壑”就会被其他流程抱怨，所以体系部门要注意流程之间的相互作用和接口关系，确保全局最优。
如果流程范围界定不合理，流程不具备可操作性，流程有漏洞，或者是流程内容有缺失，或者是该管的没有管，任务识别有遗漏等，这都是体系部门的责任。如果是在流程有效的情况下，也能达到效率目标，但还是有改善空间，或者是有更好的方式，这样的情况不属于体系的责任，但是体系人员最好尽量能确保相对的最佳实践或最佳方式。这就需要体系人员具备很强的专业能力，熟悉各个部门的业务，能“给专业的人员提出专业的建议或方案”。还有就是通过绩效指标分解，通过指标促进各部门采取更优的方式，防止各部门留有一定的改善空间，以轻松应对绩效考核。所以标杆对比也是一个很好的方式别用来识别更优的方式，以衡量方式方法和资源投入的合理性。
如果流程不受控，检查点设置不合理，这也是体系部门的责任。概括来讲，方向上的、原则上的、框架上的、相互作用的、全局的、职能分配和协调的、可操作性、有效性、效率等，都是体系的责任范围。
对于细节操作的合理性，主要是过程所有者的责任，尤其是技术上的和专业上的内容，更是过程所有者的责任。但是，体系部门对体系流程的有效性和效率负责，从宏观上来说，都是体系的责任。就像公司的问题，不管从细节上来说是哪个部门的责任，从整体上来说，都是总经理的责任。所以要想确保体系流程的有效性和效率，体系人员需要很高的资格或能力要求，即便是技术问题和细节问题也能识别出来，当体系人员具备这些能力时，才不会被各部门“欺骗”，各部门才会配合体系部门一起策划好体系流程。
对于流程活动识别不完整，该管的没有管等，属于体系部门和过程所有者的共同责任。站在业务部门角度，有时认为文件或要求是束缚，所以可能会隐瞒工作的内容或活动，导致流程步骤或内容不完整，容易因不受控而出问题。基于这种情况，体系人员除了靠专业能力外，还要熟悉业务，这样才能有效发挥体系部门的职能价值，如果别的部门欺骗或隐瞒问题都发现不了，怎么确保体系的有效性和效率？怎么策划体系流程？怎么得到业务部门的认可和尊重？
从广义上讲，体系流程体现的了任务和活动，也体现了方式、时间要求和所需资源，是定岗定编和岗位资格确定的基础，所以体系流程策划结合定岗定编，就能确保任务或活动识别的完整性。也就是说如果有的部门隐瞒任务或工作内容，只会得到更少的资源，因为资源是根据工作量和工作强度匹配的。组织架构、定岗定编、文化氛围等都是体系的一部分，如果体系策划时没考虑这些内容，体系能策划好吗？组织架构设置和定岗定编策划时，可以不考虑体系流程吗？体系的作用和内涵需要更多的人了解和共识，更需要体系人员或质量管理人员的努力，才能为中国质量振兴做出更大的贡献！本文章为微信公众号“质量管理之行”的原创课程，更多精彩内容欢迎关注微信公众号“质量管理之行”。
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