【原】经验、学历、能力不转化为生产力，老板凭什么给你加薪？很现实
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驱动无力的绩效考核给员工加薪，凭什么？凭能力？之前就已经被我否决了，我说不要凭能力因为能力是隐性价值。凭经验，经验不转化为生产力，经验也没有太大的用，那你让他评考核，很多企业都用考核作为加薪的依据，之前讲的那个出口型工厂也是这样的，每个月做考核，然后把它积累到年度考核出来之后跟年终奖挂钩，年薪挂钩，跟下一年加薪的幅度比率来挂钩，这是一个很大的一个错误。为什么企业要借用考核来加薪？第一、时间差的问题考核是考核员工过去的表现，我们年度考核是不是考核上一年的表现？但是加薪是干嘛？是基于未来的表现。加薪理论上应该基于未来的表现，因为加薪假如我们今年一月份二月份总共每个月加五百，其实就增加了企业未来的经营成本。我们再来看去年每个月，你发一百万的工资，如果加薪百分之十，今年开始你就变成一百一十万的工资，可是这个员工的表现是什么？去年表现好对吧，这是一个很大的逻辑性错误思维，我叫时间差。
我强调要把时间调得刚刚好，员工这个月有好的表现，你用KSF激励员工，这个月你把销售额、毛利额、成本率、费用率、员工流失率、退货率、合格率、损耗率、交付率你把这些指标做好，你把这些业绩数据做到位，做出好的结果和效果，我这个月就兑现你的奖励，给你加薪，既不面向过去，也不单一的面向未来，而是直接面向当下，而且能够拿多少加多少，完全取决于员工自己，这是KSF的一个非常重要的原理。第二、我反对说用考核来加薪，力度比较差考核的力度很差，因为考核加薪力度一般都不大，因为我们过去很多企业的考核都是传统的评估式考核，它的特点是什么呢？我看不到你做出的结果，而且你做出的结果是评估出来的。并没有反馈在绩效和业绩上，我们这么想一个概念，有两个部门考核，我去一家企业看到这么一个很反常的现象。一线部门考核分数六十分，因为一线部门大部分是考核业绩。二线部门考核全是九十五分，注意：比如考什么计划达成率、培训达成率、流程完善率、制度建制度建设达标率、就这些这些指标，你们看二线的指标，管控性很差。他设定的这些指标全是自我管控性很强，我用四个字形容：叫“监守自盗。”
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什么意思？这个指标能不能完成，我自己可以约束它，高和低、好和坏、多和少，我有很大的监控，你比如说计划达成率，我把计划写少一点，我把计划写简单一点，然后我把计划做的表面一点，我都算达成了，都算我完成了，所以你会发现这种现象是存在的。所以这种考核你问问老板，一线的考六十分，自然要扣减工资，而且拿九十五分，老板给他加工资，愿不愿意？他指定不愿意的，还有年度考核和年度考核完了以后，老板一看今年业绩不怎么样。但是每个人都考核有九十分、一百分，还我要给他们加工资，这个也不现实，所以我讲它力度很差，周期太长。现在很多企业考核加薪基本上都在半年一年以上的周期，刚才讲周期太长，激励性偏弱。而且员工的认同度很低，因为我们过去的考核不是偏向于数据，结果、效果等激励，很多的考核都是主观化、评估化、然后能力化、经验化、表面化的考核，你把分值拿出来，员工不满意，认同度很低。
比如AB两个员工，一个领导给他评分，打分因为领导有的时候对分数还有调整权，领导喜欢A不太喜欢B 结果B的分值还高一点，老板觉得不对，他认为A 要好一点，他的意思决定考核结果的概率是很高的。老板说不行，我要把A的分数调高一点，所以他要调一下权重，调完之后A的比B 高了，那么最后B 就不满意了，分值假如你公布，很多企业是不敢公布的，因为公布就会带来很多的攀比性。B听完之后，一看不行，老板这个很不公平，其实我有很多地方做的很好，有很多做的比较优秀，所以你会发现很多考核激励的一部分人，但是又打击了另一部分的人，这就是很多企业不敢做绩效考核，最大的原因就在这儿。考核最大的价值在于激励，所以选对模式很重要，如果你选对好的模式，让员工为谁干，为自己干，让员工得到的结果是由自己来决定的，而不是领导决定的。如果领导来决定，他一定会打击一些人。
员工都在攀比，他总觉得自己很努力，总觉得自己比别人做得好，总觉得自己应该获得更多的认可，他总这么认为的对吧？其实可能这个领导也没错，他可能也是基于一个客观的考量，但是员工不这么想，员工会永远看到自己的优点，而且会放大自己的优点，最后对这样的评估或者工作考核的结果，他的认同度一般都不高。
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